Сохранение конкурентоспособности организации в результате эффективного управления изменениями в ней

Первоначальной  идеей организационного развития было помочь людям сообща регулировать культуру организации так, чтобы достигать  целей и намерений организации  и одновременно продвигать вперед человеческие ценности.

В 1975 г. Ф. Хьюз перечислил 13 предположений, которые лежат в основе организационного развития. Понимание их очень важно, так как они содержат практический опыт тех, кто использовал этот комплекс методов проведения изменений.    

1. Люди имеют потребности в личностном  росте и совершенствовании. Наибольшая  вероятность удовлетворения этих  потребностей существует в условиях, когда им оказывается поддержка  или бросается вызов.

2. Большинство работников используется  недостаточно, они способны брать  на себя больше ответственности  за свои действия и вносить  больший вклад в достижение  целей организации, чем это  допускается обстановкой во многих  организациях.

3. Трудовые коллективы сами по  себе нейтральны. В зависимости  от типа группа может приносить  организации либо пользу, либо  вред.

4. Трудовые коллективы могут существенно  повысить свою эффективность  при удовлетворении индивидуальных  потребностей и выполнении требований, предъявляемых организацией, благодаря  совместной работе в режиме  сотрудничества.

5. Для повышения эффективности  работы коллектива формальный  лидер не должен осуществлять  руководящие функции все время  и при всех обстоятельствах.  Члены коллектива могут действовать  более эффективно, если они помогают  друг другу.

6. Поскольку организация является  системой, изменение одной из  подсистем (социальной, технической  или управляемой) повлияет на  другие подсистемы.

7. Большинство людей обладает эмоциями  и склонностями, которые влияют  на их поведение, однако принятый  в организации порядок подавляет  проявление этих эмоций и симпатий, что отрицательно сказывается  на решении проблем, получении  удовлетворения от работы и  на личностном росте.

8. В большинстве организаций уровень  межличностной поддержки, доверия  и сотрудничества существенно  ниже, чем это желательно и  необходимо.

9. Хотя стратегии «победа или  поражение» могут применяться  в определенных ситуациях, ситуации  «победа или поражение» снижают  эффективность работы как организации  в целом, так и отдельных  ее сотрудников.

10. Многие столкновения характеров  между отдельными работниками  и коллективами вызваны структурой  организации, а не участниками  столкновений.

11. Когда человеческие чувства рассматриваются  как важная информация, открываются  дополнительные возможности для  совершенствования управления, обмена  информацией, постановки задач,  сотрудничества между коллективами  и получения удовлетворения от  работы.

12. Смещение акцента при разрешении  конфликтов с «принятия указов»  и «заглаживания» проблем к  открытому обсуждению идей облегчает  как личностный рост, так и  выполнение задач, стоящих перед  организацией.

13. Организационная структура и  организация труда могут быть  изменены для более полного  удовлетворения потребностей одного  работника, группы и предприятия  в целом.

Термин  «развитие» предполагает движение от простого к сложному, от низшего  к высшему, движение по восходящей линии, от старого качественного состояния  к новому, более высокому качественному  состоянию, процесс обновления, рождения нового, отмирания старого в противоположность  распаду, регрессу, деградации.

Р. Бекхард рассматривает ОР как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений процессов, протекающих в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, которые охватывают организацию. Высшее руководство должно принимать активное участие в реализации программы работ по ОР, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы.

По  мнению У. Бенниса, организационное развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Р. Шмук и М. Майлс определяют организационное развитие как планируемое и длительное непрерывное усилие применения знаний поведенческих наук для улучшения системы, используя рефлексию и методы самоанализа.

У. Бурк определяет ОР как планируемый процесс изменения организационной культуры через использование технологий, исследований и теории поведенческих наук.

По  мнению Т.Каммингс и С. Ворлей, организационное развитие – это система применения знаний поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур и процессов в целях повышения организационной эффективности.

М. Бир так определяет цели организационного развития 1) достижение соответствия между организационными структурами, процессами, стратегией, людьми и культурой; 2) развитие и создание новых организационных решений; 3) развитие способности организации к самообновлению и самовозрождению.

По  мнению П. Вэйла, организационное развитие - это организационный процесс, направленный на понимание и улучшение любых и всех самостоятельных процессов в организации, которые могут быть развиты, на рассмотрение и представление любых задач и любых объектов, т. е. это «процесс для улучшения процессов».

Д. Поррас и П.Робертсон рассматривают организационное развитие как набор научно обоснованных теорий, ценностей, стратегий и техник, нацеленных на проведение планируемого изменения работы организации в целях достижения индивидуального развития и улучшения организационного поведения, через изменение и перестройку членами организации рабочего поведения.

Достижение  соответствия между такими компонентами организации, как стратегия, структура, культура и процессы, является важным для М.Бира, Т.Каммингса и С.Ворлея. Д.Поррас и П.Робертсон утверждают, что организационное развитие – это «пакет» теорий, ценностей, стратегий и техник. Этот набор методов является отличительной характеристикой организационного развития по сравнению с другими подходами по усовершенствованию организаций.

У. Беннис рассматривает организационное развитие двояко – как ответ на изменения и как образовательную стратегию для изменения верований, отношений, ценностей и организационной структуры. Д.Поррас и П.Робертсон утверждают, что целью организационного развития является смена людьми поведения путем изменения работы. Для М. Бира важно развитие организационной способности к самовозрождению и самообновлению. Для У. Френча и С.Белла процесс обучения означает взаимодействие, слушание и процесс самопроверки, облегчающие обучение организации. Все эти авторы в качестве главной цели программы организационного развития выделяют обучение организаций.

Р.Бекхард, У. Френч и С.Белл указывают на важную роль топ-менеджмента в формировании и реализации программы по организационному развитию. Кроме того, они подчеркивают центральное место команд в выполнении работы в организации. Они считают, что команды и рабочие группы являются основным строительным блоком организаций. Когда группы хорошо работают, индивидуумы и вся организация функционируют успешно. А для этого в целях увеличения эффективности культура групп может регулироваться.

По  своей сути организационное развитие – это процесс обучения людей  тому, как решать проблемы, используя  преимущества и возможности, это  процесс изучения, как все делать лучше. ОР фокусируется на аспектах, связанных  с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности  людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь развитием, совершенствованием организаций, оно  также занимается развитием личности человека в организации.

Исходя  из вышесказанного, можно выделить следующие отличительные особенности организационного развития:

1. Запланированное изменение. Для эффективного проведения изменений в организациях и группах необходима спланированная стратегия. Изменения, проведенные под влиянием сиюминутных требований, вряд ли могут быть адекватными. Изменения как внутри организации, так и в ее внешнем окружении являются непрерывными, при этом и те и другие можно отслеживать. Только таким образом можно до конца разобраться в потребности организации в изменениях и реализовать эти изменения во взаимосвязи с целями организации.

2. Применение теории и методов прикладной науки о человеке. Для выработки умения управлять изменениями специалисты ОР используют многие научные дисциплины. Необходимые для работы знания они получают в том числе из таких поведенческих наук, как психология, социальная психология, социология, антропология, теория систем, организационное поведение, теория организаций, практический менеджмент, наука о поведении (бихевиористика), политикаидр. Эти дисциплины содержат ряд концепций и данных, с помощью которых можно разобраться, каким образом функционируют организации и как их можно эффективно использовать.

3. Процесс. Для достижения целей изменения используется конкретный процесс. Данный процесс определяющим образом влияет на то, что при этом достигается и какой ценой (имеется в виду как человеческий, так и финансовый аспекты).

4. Консультант. Этот подход предполагает важную роль консультанта, т. е. человека, помогающего организации и в некоторых моментах направляющего ее развитие. Для планирования изменений и управления ими менеджеру необходим консультант, владеющий знаниями о человеческом поведении и процессах изменения. Американский термин для этого действующего лица – фасилитатор – вполне соответствует его роли, состоящей в том, чтобы облегчить проведение в жизнь изменений. Консультант (фасилитатор) может приглашаться как извне (внешний консультант), так и работать в самой организации (внутренний консультант). В любом случае консультант должен:

• не принадлежать к той социальной среде, в которой проводятся изменения;

иметь достаточные знания о процессах  изменения и практические навыки (при этом знание целей изменений  не является обязательным);

обладать  необходимыми личными качествами, которые  удовлетворяют заинтересованных лиц;

уметь быстро устанавливать отношения  доверия и взаимопонимания с  членами группы.

5. Уровни. Изменения охватывают все уровни организации:

индивид, группа и организация в целом.

6. В результате реализации программы  по организационному развитию  происходит увеличение эффективности  и продуктивности организации.

Таким образом, организационное развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения, при помощи консультанта по организационному развитию.

Исходя  из этого определения, можно выделить следующие необходимые условия  применения концепции ОР: 1) группа или  команда сотрудников организации; 2) консультант-фасилитатор; 3) видение будущего организации; 4) желание и 5) умение достичь запланированных изменений.

В случае если в организации принято  решение о проведении планируемых  изменений, первым шагом консультанта или руководителя должна быть диагностика состояния этих параметров в организации. После этого планируется программа работ по организационному развитию и происходит выбор методов работы в организации.

Модели  организационного развития: модель «7S» Мак-Кинси, теории Й.Шумпетера, У.Френча, С.Белла

Современные тенденции развития организации. Главным  свойством организации будущего, как показывают многочисленные исследования, является гибкость, постоянное приспособление к динамичной окружающей среде. Это, в свою очередь, потребует постоянной высокой отдачи персонала, развития творчества, самостоятельности, демократизации управления и т. п. Отсюда вытекают современные  тенденции развития организаций, предполагающие повышение значимости таких свойств, как бо льшая гибкость, приверженность индивидам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность (рис. 1).

Рис. 1. Современные тенденции развития организации

 

 

Развитие  любой организации должно определяться выработанной стратегией. Поэтому очень  важно органически связать изменения, происходящие в организации, с ее стратегией и другими важнейшими параметрами.

Одной из самых известных моделей развития организации является модель Мак-Кинси «7S» (рис. 2).

 

Рис. 2. Модель Мак-Кинси «7S» (модель развития организации)

 

Модель  Мак-Кинси – способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

 

• стратегия (strategy);

• навыки (skils);

• общепризнанные ценности (shared values);

• структура (structure);

• системы (systems);

• кадры (staff);

• стиль (style).

Обычно  когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.