Социально-психологические методы и технология управления в ресторанном бизнесе

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО Уральский государственный  экономический университет

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Менеджмент  и маркетинг ресторанных услуг»

На тему: «Социально-психологические  методы и технология управления в ресторанном бизнесе»

 

 

 

 

     Выполнила:  Студентка гр. РД-11-2

   Кролик А.В.

     Преподаватель:  Старовойтова Я.Ю.

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург 2013

Содержание

Введение            3

Раздел 1. Назначение и применение социально-психологических методов  управления в ресторане         5

1.1 Особенности современных  технологий управления персоналом  на предприятиях ресторанного  бизнеса       5

1.2 Коллектив. Социально-психологические  приёмы формирования 

коллектива             9

 

1.3 Профессиональная деятельность  в сфере ресторанного бизнеса  и её социально-психологические  особенности      12

 

Раздел 2. Анализ управления персоналом коктейль бар «Brut Bat»  15

2.1 Характеристика персонала        15

2.2 Анализ управления персоналом  «Brut Bat» с учётом социально-психологических методов         18

2.3 Социально-психологический  микроклимат в «Brut Bat»    22

Заключение           23

Список литературы          24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В условиях конкурентной борьбы между предприятиями за лидерство  на рынке общественного питания, все большее число этих предприятий  понимают важность грамотного управления  персоналом, что непосредственно  сказывается на экономическом показателе работы. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Недостаточно высокий  уровень профессиональной подготовки части персонала российских предприятий  затрудняет их адаптацию к современным  требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных  работников предприятий, обладающих высоким  уровнем общего и специализированного  образования.

Следует отметить, что в  настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям  современного менеджмента, собственных  эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих предприятий, так как созданная в советские  времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной  системы обучения, переподготовке и  повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует  методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием  кадрового потенциала предприятий. Количество и качество имеющихся  публикаций не соответствует остроте  и актуальности решения соответствующих  проблем.

 

При работе над данным курсовым проектом я ставлю перед собой  задачу рассмотреть черты и свойства социально-психологических методов  управления в предприятии общественного питания, составить классификацию этих методов, а также особое внимание уделить эффективности их использования на практике и анализ применения технологий управления персоналом на предприятии ресторанного бизнеса с разработкой  и оценкой мер по их совершенствованию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1 Назначение и применение социально-психологических методов управления в ресторане

Социально-психологические  методы - это социальная политика предприятия, определяющая взаимоотношения между  работниками, микроклимат в коллективе. Они включают широкий круг проблем  теории и практики управленческой деятельности:

• управление групповой деятельностью и динамикой коллектива;
• взаимодействие коллектива и личности;
• психологию принятия решений;
• социально-психологический климат;
• стиль управленческой деятельности;
• теорию конфликтов и проблему ведения переговоров;

Работа руководителя - это  управление людьми в постоянно меняющейся ситуации с целью достижения заранее  намеченных целей, мотивации работников и других факторов, на которых базируется деятельность. Руководство персоналом предполагает достаточное знание каждого  подчиненного, как работника, так  и личности. Цель его - сплотить людей  в коллектив, максимально использовать их сильные стороны, а слабые сделать  несущественными.

Руководитель осуществляет управление, принимая на себя власть, распределяя  обязанности и контролируя действия подчиненных. Знание закономерностей  механизма социально-психологического управления дает возможность выбирать соответствующие методы, проектировать  систему социально-психологических  отношений на предприятии.

1.1 Особенности современных  технологий управления персоналом  на предприятиях ресторанного  бизнеса

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение  отработанных и проверенных практикой  и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном  бизнесе решение вопросов, связанных  с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов.

Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия  по поиску персонала, собеседованию, перемещению  работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени  и сил, в ущерб решению более  важных и творческих задач.

При остром дефиците времени  многие руководители переадресуют решение  этих вопросов своим помощникам. В  целом, делегирование функций и  ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам  цехов, менеджерам) - позитивный процесс.

Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют  в основном только один метод - жесткое  давление, авторитарный подход. И как  следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между  сотрудниками весьма неустойчивы. Еще  более обостряют обстановку в  коллективе нервозность, стрессы, характерные  для предприятий ресторанной  сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта.

Особенно это характерно для небольших ресторанов, где  все решения принимаются одним  руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого  лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при  этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора  или управляющего.

Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место  приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится.

Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания. Настоящая  удача - когда управляющий одновременно является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив. Если же управляющий  не обладает такими качествами, то все  перечисленные функции придется перераспределить между несколькими  менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как  послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.

Ресторанный бизнес считается  одним из самых рискованных с  точки зрения вложения средств, самым  непредсказуемым точки зрения планирования прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе  есть настолько привлекательные  черты, настолько велика степень  удовлетворения от успеха, настолько  широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все  больше и больше ярких и интересных людей.

Это люди, которые не нашли  себя в другой профессии и хотят  проявить свою изобретательность и  творческие задатки. Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать  вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным.

Не работает и принцип  понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и  гуманитарных проблем, то есть системы  в целом. Главным является понятие  равновесия - сбалансированного сочетания  всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек  как носитель высшей ценности для  успешного бизнеса. Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и  руководят, другие - подчиняются и  исполняют.

Только сохраняя определенную независимость от руководителей  среднего звена, зная их слабые и сильные  стороны, менеджер по персоналу может  объективно участвовать в решении  проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право  консультировать руководителей  и анализировать положение в  целом.

Менеджер по персоналу  хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Существенным фактором успешного управления в ресторане  является четкое распределение руководящих  функций среди менеджеров.

Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая  особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается  на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер.

Определяя организационную  структуру ресторана, необходимо учитывать  трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости  от размера ресторана находится  и сама организационная структура  управления. Было бы странно, если небольшим  семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще  и делили бы между собой полномочия. На практике особенности юридической  и правовой формы ресторана меньше всего влияют на организацию персонального  менеджмента. Неоспоримое преимущество крупных структур в том, что возможности  для развития, внутреннего роста  и перераспределения трудовых ресурсов там шире.

Специалисты, работающие менеджерами  по персоналу, кадровыми работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные решения, которые диктуют современный  ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников.

Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая местнические интересы, принимая на эту работу родственников  и знакомых, рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной культуры, создания эффективного персонального менеджмента. Объективным  показателем уровня персонального  менеджмента в рамках организации  являются следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания  руководства или только используются подготовленные им статистические данные; бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане.

В управлении персоналом как  процессе выделяется несколько частных  процессов: Управление персоналом организации:

* планирование - определение  целей управления, средств их  достижения, моделирование и прогнозирование  объекта управления;

* организация - работа  по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей  силы, наем, расстановка по рабочим  местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации  труда, улучшение условий труда  и т.д.;

* регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

* контроль - контроль численности,  рациональности использования, соответствия  занимаемой должности, исполнения  кадровых приказов и т.д.;

* учет - получение информации  об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней  отчетности по кадрам и т.д.Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

Система управления персоналом организации - система, в которой  реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также  ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными  подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема планирования и маркетинга персонала  выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация  кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности  в персонале, организация рекламы, подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие  кадрами.