Социально - психологические методы управления

Примером  социально-психологических  методов   управления    может служить удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы  сохранить  хороших работников следует следить, чтобы они были счастливы и  довольны,  стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы,  что,  в  свою  очередь, принесёт пользу компании.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения  в коллективе, что снижает производительность труда. Чтобы воздействие на коллектив  было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические  особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические  методы, которые представляют собой  совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения  и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они  основаны на использовании моральных  стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов  в целях превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается  посредством приемов, которые носят  личностный характер.

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные  и экономические задачи. Другими  словами, поставленные перед коллективом  цели могут быть достигнуты с помощью  одного из важнейших критериев эффективности  и качества ракеты - человеческого  фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководители» целенаправленно  воздействовать на коллектив, создавать  благоприятные условия для труда  и, в конечном счете, формировать  коллектив с едиными целями и  задачами.

Основное средство воздействия  на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать  природу человеческого поведения  и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание  руководителем биологической природы  и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные  формы сплочения и активизации  коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда  и окружающей среде.

Необходимость использования в  практике управления организацией социально-психологических  методов руководства очевидна, так  как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и  потребности работников, видеть перспективы  изменения конкретной ситуации, принимать  оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его  компетентностью, организаторскими способностями  и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе  коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные  аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении  зависит от того, насколько правильно  применяет он различные формы  социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения. В качестве основных форм такого воздействия можно рекомендовать: планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия трудящихся в управлении, различного рода ритуалы и обряды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         

 

 

           2.Аналитическая часть

2.1. Совершенствование социально-психологических методов управления

 

Социально-психологические методы управления основаны на нравственных ценностях. Они вырабатываются применительно  к условиям определенной культуры, отражают ее систему ценностей и  нормы поведения: индивидуальные и  групповые интересы, межличностные  и межгрупповые отношения, мотивацию  и управление поведением человека. В результате перенос их в другие условия неэффективен, а часто  невозможен. Методы вознаграждения, стимулирующие  индивидуальную производительность, не дадут положительного результата в  коллективистическом обществе; методы повешения эффективности работы предприятия, основанные на конфронтации нельзя использовать там, где в число  основных ценностей входят гармония и отсутствие конфликтов; методы решения  проблем, построенные на демографических  принципах сложно применять в  традиционно автократической культуре; матричная система организации  не может работать эффективно в условиях, когда люди высоко ценят единоначалие и предпочитают получать приказы  от одного представителя власти.

Есть методы управления, выработанные применительно к характеру и  сложности производственного процесса или числу регистрируемой и анализируемой  информации, то есть касающейся технологической, экономической и финансовой сторон организации. Такие методы обычно нейтральны по отношению к человеческим ценностям, их легче перенести из одной системы  в другую. Однако и в этом случае их использование создает новую  ситуацию, в которую будут вовлечены  моральные положения. Например, метод  контроля за производством или календарного планирования технического обслуживания, применение которого требует технология, может противоречить убеждениям и привычкам рабочих, касающихся пунктуальности, организации труда и дисциплины, обоснованного отсутствия на работе, точности и достоверности учтенной документации и т.д.

Работа с людьми - одна из самых  сложных и многогранных форм человеческой деятельности. Для эффективного управления необходима система мотивов и  стимулов, побуждающих работников раскрыть свои способности, плодотворно трудиться  и эффективно использовать производственные ресурсы, создание которой невозможно без учета психологии личности и  социально-психологических закономерностей  развития коллектива.

Применение социально-психологических  методов управления может быть эффективным  только в том случае, когда имеется  полная и достоверная информация о происходящих в коллективе процессах. Важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные  тенденции в развитии коллектива.

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и отдельные личности. Искусство менеджмента заключается в дозированном и дифференцированном применении позитивного воздействия и нейтрализации негативного. ( см. таблицу 1)

 

2.2. Различные методы стимулирования сотрудников

 

Для развития чувства корпоративности  используются ритуалы. В повседневной жизни предприятия они могут  играть разные роли: укреплять структуру  предприятия либо ослаблять ее. Юбилеи, празднование достижений, зачисление в ряды лучших работников, публичные  поощрения, участие в поощрительных  поездках и т.д. демонстрируют, в  чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается.

Отличной мерой для стимулирования персонала может являться участие  работников в процессе управления, но следует объективно оценивать  ситуацию, существуют обстоятельства когда уместно автократическое, авторитарное, одностороннее решение  проблемы. Участие в управлении целесообразно  в следующих случаях:

• выявить новые источники знаний и опыта;
• добиться сотрудничества, умножающего усилия индивида, обеспечивая помощь, поддержку и стимулы для более высокой результативности;
• позволить тем, кто считает, что располагает знанием предмета или проблемы принять участие в их рассмотрении;
• прийти к согласию по спорным вопросам, проблемам и идеям, относящимся к повышению результативности и производительности, целям, программам мероприятий;
• дать возможность представителям подразделений, которых затрагивает вопрос, проблема, решение или мероприятие, повлиять на подход к ним и результаты, проникнутся соответствующей идеей;
• выявить и решить проблему, которую никто не считает своей, за которую никто не отвечает и которую никто не решает в силу организационных особенностей;
• обеспечить более широкое творческое обсуждение проблемы и нетрадиционное решение;
• преодолеть рамки узких интересов или сопротивление необходимым переменам;
• обеспечить трибуну для высказывания противоположных точек зрения на вопрос, проблему, решение или мероприятие;
• избежание скороспелых и непродуманных действий, изучить возможные последствия реализации обсуждаемых решений;
• обеспечить возможность, время и другие ресурсы, необходимые для глубокого осмысления проблемы;
• научить людей прогнозировать новую информацию, перспективы, новые контакты и т.д.

Обстоятельства и ситуации, когда  участие работников в управление неуместно:

• один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие люди;
• те, кого решение затрагивает, признают и принимают превосходство одного человека;
• существует очевидное решение - легкоосуществимое, ясное и приемлемое, которое менеджер компании считает правильным;
• вопрос, проблема, решение или мероприятие представляют собой часть должностных обязанностей индивида, и неясно, согласиться ли работник с групповым подходом;
• вопрос не важный;
• нет времени для привлечения работников к решению проблемы;
• соответствующие люди работают охотнее и продуктивнее в одиночку;
• вовлечение в процесс управления коллектива не обеспечивает выгоды.

В рыночной экономике, как известно выживают только те предприятия, чья  продукция (работы, услуги) находит  сбыт. Поэтому управлению сбытом, в  частотности стимулированием персонала, занятого продажами должно уделяться  повышенное внимание.

Стимулы являются инструментами, вызывающими  действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может  быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или  того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий.

Реакция на разные стимулы неодинакова  у различных людей. Отсюда стимулы  не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно  используются в рамках управления людьми.

Использование многообразных стимулов для мотивирования людей и  предоставляет процесс стимулирования, который имеет самые различные  формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование. Роль последнего в обстановке рынка  особенно значительна. Здесь важно  правильно оценивать ситуацию, в  рамках которой материальное стимулирование реализуется, стараться не преувеличивать его возможности, учитывая, что человек  характерен очень сложной системой потребностей, интересов, приоритетов  и целей.

Первым требованием при разработке эффективной системы стимулирования является учет функциональных обязанностей, которые выполняют работники  предприятия.

В основе довольно широко распространенных, особенно в непроизводственной сфере, систем стимулирования работников лежит  простой способ установления прямой зависимости между размером оплаты и объемом реализации. Такая система  известна под названием «комиссионные  вознаграждения». Традиционно понятие  комиссионные ассоциируется с определенным процентом от суммы реализации (процентом  с оборота), который получает работник, продавший товар.

Существует множество разновидностей данного метода, увязывающих оплату труда работников этой категории  с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит  от того, какие цели преследует предприятие, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны и других факторов.

Комиссионные в виде фиксированного процента от объема реализации устанавливаются, как правило, в ситуации, когда  предприятие стремится, к максимальному  увеличению общего объема продаж.

Поэтому на следующем этапе отработки  системы стимулирование работников, связанных с продажами, ставится в зависимость от результатов  их труда, т.е. от полученных конкретным работником или группой работников денежных средств от реализации продукции. Продавец помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) получает дополнительное материальное вознаграждение. Конкретный размер такого вознаграждения рассчитывается в процентах от суммы  полученной работником выручки.

Сложнее всего стимулировать персонал, который на прямую не связан с количественными характеристиками работы организации.

Оплата труда наемного работника  включает основную заработную плату (оклад) и дополнительную (премии, надбавки и т.д.), заработная плата работников офиса: оклад в размере, установленном  трудовым договором. Для непосредственной направленности офисных работников на увеличение прибыли предприятия, контроля за магазинами, поиска более выгодных контрактов целесообразно закрепить каждого из работников за каким-либо магазином, от выручки которого они будут получать процент, как премию к заработной плате. Данная система носит название участие в прибыли.

Кроме заработной платы возможно введение системы бонусов - разовые выплаты  из прибыли организации. Годовой, полугодовой, новогодний бонусы, связанные со стажем и размером заработной платы.

Вторым требованием к эффективной  системе стимулирования является ее прозрачность и объективность: в  противном случае, если персоналу  будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они  могут влиять на размер своей заработной платы.

Система стимулирования всегда складывается из двух основных блоков: материального  и нематериального. Нематериальное направлено на повышение лояльности к сотрудникам компании одновременно со снижением издержек по компенсации им трудозатрат. Под нематериальными понимаются поощрения, которые не выдаются сотрудникам в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны организации. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны организации, требующие инвестиций и распределяемые безадресно; а также требуемые инвестиций и распределяемые адресно.