Социально - психологические методы управления

Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических  для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число  подчиненных и др.

Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обоснованной оценки рабочего места  и должностных обязанностей и  последующим участием работников в  прибылях и коллективных премиях  за снижение доли затрат на оплату труда  в себестоимости продукции, может  быть преодолено негативное отношение  персонала организации к существующей системе оплаты их труда и размеру  этой оплаты.

Результатом действия системы стимулирования в организации должно быть повышение  эффективности ее деятельности, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и  качества труда каждого работника. При этом предпринимателю нужно  руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда  и повышения качества продукции  и услуги, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всей организации  в целом и, наконец, повышения  социального статуса работников.

Система стимулирования на предприятии  должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения

2.3. Техники управления и методы выхода из конфликтных ситуаций с точки зрения руководителя

 

Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые  может применить руководитель.

Разъяснение требований. Руководитель стремится как можно более  чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально  является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладают опытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не дать результата.

Формулирование задания. Среди подчинённых - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.

«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любит своё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высоклассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

«Я бы советовал поступить таким  образом». Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания может  быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. В такой  форме следует взаимодействовать  с исполнительными подчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например, молодыми специалистами  или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный  перерыв в работе.

«Вам поручается выполнить». Задание  формулируется с достаточной  долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнения задания.

«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административное влияние  и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания  эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой  дисциплины.

«Я категорически приказываю Вам  выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас  будут приняты следующие меры…». Данная форма выдачи задания применяется  для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривается жёсткий регулярный контроль.

Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы  руководителя о лишении провинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального  поощрения, повышения по службе.

Формула отрицательной оценки. С  тем чтобы отрицательная оценка действий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должно содержать  четыре основные части.

Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.

Вторая часть: формулирование критической оценки.

Третья часть: признание того, что  сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.

Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Иерархия подчинения. Регулирование  конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чётко знать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в  тех случаях, если руководитель управляет  сотрудниками, имеющими невысокий уровень  квалификации и нарушающими дисциплину труда

К психологическим способам регулирования  деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные  техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.

Техника «симметричного ответа». По существу, данный метод является противоборством  в конфликте и основан на применении против партнёра его же средств поведения  и общения.

Техника «нулевой реакции». В некоторых  случаях, особенно с непредсказуемым  и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной  реакции, а подчёркнуто демонстрировать  спокойствие и невозмутимость.

Техника «выявления скрытых контекстов». Часто атакующий партнёр применяет  разные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Для  того чтобы показать свою готовность к отпору, достаточно показать своё понимание ситуации и действий партнёра, а также чётко и ясно проговорить  свои намерения.

Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих случаях с конфликтным  и вспыльчивым партнёром имеет  смысл формулировать такие фразы: «Когда Вы упокоитесь, мы вернёмся к  обсуждению этой проблемы», «Я могу обсуждать  эту проблему, но без крика», «Я подожду, когда Вы сможете себя контролировать».

Техника удержания своей цели. В ситуации конфликта агрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его соперник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны противника и условия ситуации.

Техника «заезженной пластинки». В  ряде случаев партнёр либо реально  не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание  с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуется  постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и  устойчивость своих намерений.

Метод отказа от второстепенных деталей  с целью сохранения главного. С  сильным соперником рекомендуется  применять комбинированную тактику  компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

Коммуникативный приём сглаживания  проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряжённую  конфликтную ситуацию, придерживаясь  следующих позиций: «Конфликт может  отрицательно сказаться на эффективности  общей работы»или «Надо уметь работать без конфликтов». В случае сглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу», «Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться», «Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям». В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

 

2.4. Проблемы применения социально-психологических методов

 

Так как объектом социально-психологических  методов управления является человек, то и возможные проблемы являются гораздо менее предсказуемыми. Но, тем не менее, можно выделить некоторые  общие проблемы, связанные с использованием данных методов в целом, а также  проблемы и «узкие места» конкретных методов.

Слабые стороны метода влияния  через страх.

Страх может быть использован и  фактически используется в современных  организациях, но не часто, так как  со временем он может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Даже если представляется возможность создать  эффективную систему контроля при  умеренных затратах, лучшее, чего можно  добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности  удовлетворить его более высокие  потребности на работе, он или она  могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организация, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего, характеризуются менее высокой  производительностью труда и  более низким качеством продукции. Также немаловажным фактором является то, что сотрудники часто испытывают в таком случае неудовлетворенность  своей работой. Из этого следует, что сотрудник, скорее всего, не имеет  мотивации оставаться на данной работе, и при первой удобной возможности, сменит место работы.

При использовании данных методов  влияния, начальство зачастую старается  действовать при помощи подавления, а также разделения коллектива, чтобы  тот не мог противопоставить начальству свою волю..

Недостатки положительного подкрепления.

В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что  в глазах исполнителя является вознаграждением. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой фирмы и всякими  методиками. В некоторых случаях  ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, как вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Недостатки методики, опирающейся  на традицию.

Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые  испытанные концепции теории управления не всегда широко используются на практике. Традиция может действовать и  во вред организации, например, в случае, когда инновационное мышление молодого хорошо обученного менеджера разбивается  о скалу традиционности. Многие западные источники, в частности, Financial Times, указывают на то, что негативные тенденции, связанные с традиционностью, являются характерными для крупных компаний, обладающих оформленной и целостной корпоративной этикой, которая, скажем, может быть неподходящей в ситуации освоения новой отрасли. И в этом случае преимущество остается за молодыми компаниями, не несущими на себе груз корпоративных традиций.

Методика управления, называющаяся властью примера, или влиянием с  помощью харизмы, практически не имеет слабых сторон, кроме полной ориентированности на конкретную личность, а также почти полного отсутствия возможности развивать и обучать  данной методике.

 

Ограниченность власти эксперта, или  влияния через разумную веру.

Разумная вера гораздо менее  устойчива, нежели слепая вера, посредством  которой влияют на других харизматические  личности, и действует она медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда  руководитель больше не будет разумно  следовать его совету - следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если Харизматический  лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Слабые стороны влияния путем  убеждения.

Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо требуется больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный  властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько  вложено усилий - все равно никогда  нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Негативные последствия психологического влияния.

В момент осуществления давления руководителем  на подчиненного, то есть, по сути, при  использовании власти, основанной на страхе, может возникнуть и потом  долго не рассеиваться сильное психологическое  и эмоциональное напряжение, а  люди, испытавшие на себе такое воздействие, могут испытывать ощущение «потерянности» и «дезориентации».

Что касается возможных негативных последствий положительного подкрепления, то, например, при ошибке руководителя в выборе поощрения, может быть достигнут обратный эффект. Простейший пример: начальство премирует сотрудника за успешное завершение проекта путёвкой на юг. Сотрудник, не желая портить установившиеся отношения, соглашается, зная, что не переносит жару и настоящего отдыха эта путёвка ему не даст. Но, будучи человеком взрослым и сознательным, он «веселится, как может» и приезжает домой лучше, чем был до отъезда. Но внутренне, на уровне подсознания, он может уже иметь сформированную установку, увязывающую активную успешно завершенную работу с поездкой, в которой он чувствовал себя некомфортно, и в следующий раз он, сам того не осознавая, будет стремиться не сделать работу «по высшему классу».