Социальная адаптация работников: проблемы и задачи

                        1.4. Наставничество и консультирование

В любой системе оценке деятельности результат включает в себя как  обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое толкование каждой из них.

О наставничестве написано много, и  обзор литературы показывает, что  в различных контекстах и культурах  это явление рассматривается  по-разному.

Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека (новичка или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать  более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научаться не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

Характерные черты наставника включает в себя:

Сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

Значительный и признанный опыт в навыках;

Способность определять слабые и сильные  стороны наставляемого и формулировать  действия по их исправлению или развитию;

Личные навыки в построении взаимоотношений  с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

Знание интересов, желаний и  способностей своих подчиненных;

Оказание доверия подчиненным  и ожидание того же от них;

Сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника  и предоставление ему возможности  найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в  значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторое беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.

Какие навыки требуются для успешного консультирования на рабочем месте? Прежде всего необходимо как можно более точно определить задачу консультирования. Мы будем рассматривать консультирование как процесс осознания потребностей развития ему (ей) исследовать способы удовлетворения этих потребностей. По-видимому, это соответствует требованиям консультирования как части оценки характеристик и процесс развития, поскольку уточняет задачу понимания, а также обеспечения возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей.

Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником  всех факторов и помех, имеющих место  в конкретной ситуации, что позволяет  сфокусировать внимание на необходимых  навыках для достижения этого. Аналогичных  образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обдумывание способов достижения желаемых результатов.

Для практических менеджеров чрезвычайно  трудно устраниться от действия и  принять неэмоциональную и независимую  точку зрения – отсюда использование нами таких понятий, как «деликатная постановка вопросов» и «без критики». Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная  критика очень полезна, но манера ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напоминая себе о деликатности задачи.

Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умению зондировать общественное мнение.

Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие  в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера  и для организации.  Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений.

Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности  дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов организации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить «да» своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляться с помощью трехмерной модели:

Формально - неформально. В большинстве  систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием. Тем не менее степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы.

Индивидуально – в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со времени конкретные навыки, которые  требуются специфическим группам  сотрудников, могут обсуждаться  коллективно. Когда новичок «включился» в состав группу, товарищи по работе начинают ему помогать советами.

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формально схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формально система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений.

Напоминаем, что при нашем толковании навыков и умений в менеджменте, требуемых для конкретных задач  управления, мы не можем делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Нам следует быть весьма осведомленными относительно «ситуационных характеристик», связанных как с процессом менеджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основные навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных – состояния дорог, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т.д.

Консультирование также  имеет много переменных и требует  от вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с теми чтобы сделать «поездку» успешной как для новичка, так и для  консультирующего. Схема, которую мы разработали для рассмотрения нужных навыков и соответствующих комплексов навыков, поможет вам распознать эти навыки или их отсутствие как в себе, так и в других менеджерах, за которых вы отвечаете, и принять необходимые меры.

Тренинг – это набор средств, с помощью которых знания, процедуры  и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

- планомерный подход, предусматривающий  отработку определенных навыков  в сочетании с усилением мотивации  работника относительно совершенствования  работы;

- процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;

- ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

Эти определения тренинга включают в себя несколько важных тем, которые повторяются почти во всех публикациях по персоналу:

1. Планомерная отработка навыков;
2. Инструктирование, демонстрации, практическая работа;
3. Мотивация к улучшению (производительности и качества труда);
4. Стремление к повышению эффективности работы.

Основные качества хороших  тренеров (обучающих):

1. Заинтересованы в своих людях и роли «тренера»;
2. Ищут потенциальные возможности для развития персонала;
3. Владеют педагогическими навыками;
4. Имеют большое терпение и такт;
5. Особенно не навязывают свое мнение обучаемым;
6. Хорошо вникают в психологию управления;
7. Прекрасно владеют вербальными и невербальными коммуникациями.

Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера – основная деятельность менеджера среднего звена  в развитии человеческих ресурсов.

 

 

1.5. Основной подход к оценке адаптации работников

При измерении затрат и результатов в оценке экономической  эффективности от мотивации персонала  необходимо конкретизировать и определить что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением  мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

В качестве одного из методов  оценки эффективности мотивации  персонала существует формула оценки, учитывающая эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижение текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

                                          Эт = Зн ^х Р(Кт1 - Кт2)                                                  (1.1)

где:

Зн – затраты на новичка = Зот/Рот;

Зот – затраты на отбор  персонала;

Рот – количество отобранных кандидатов;

Р – среднесписочная  численность работников;

К – коэффициент текучести =  число уволенных работников Рув/Р   

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

                                         Эоб = Ззп ^х Рсп ^х N – Зоб                                              (1.2)

где:

Ззп – затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп – число работников, обучивших смежных профессиям;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб – затраты на обучение

3. Эффект увеличения производительности труда (за месяц)

                                       Эп = Р ^х Дм ^х (П2 – П1)                                                  (1.3)

где:

Р – количество работников;

Дм – количество рабочих  дней, отработанных ими за месяц;

П – производительность труда как отношение объема продаж за день, к числу работников = Оп/(Дм ^х Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N ^х Р ^х Дм ^х (П2 – П1) + N ^х Зн ^х Р(Кт1 – Кт2) +

+ Ззп ^х Рсп ^х N - Зоб

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Оценка состояния работы по адаптации работников в ОАО «Пермский МРЗ «Ремпутьмаш»

 

 

 

2.1. Характеристика ОАО «ПМРЗ «Ремпутьмаш»

Одним из первых медеплавильных заводов в России был Егошихинский. Появился он по личному указанию Петра I благодаря инициативе двух создателей горнозаводской промышленности Урала: Веллема Ивановича Генина и Василия Никитича Татищева. Заложили завод в 1723 году у небольшой речки Егошихи, метрах в пятистах от места впадения ее в Каму.

Завершенное в 1878 году строительство  первой на Урале железной дороги стало  причиной больших изменений в облике Перми. По существу в самом центре города поднялись здания железнодорожного ведомства: вокзал, паровозное и вагонное депо, главные железнодорожные мастерские. Корпуса главных мастерских, скажем, были возведены на участке, где раньше располагался городской рынок. Неширокая полоса земли между берегом Камы  и той возвышенностью, откуда, собственно, и начиналась Пермь. Прямо над территорией мастерских возвышался Петропавловский собор.

Появление Уральской  горнозаводской железной дороги стало причиной больших перемен в облике губернского города. Строительство главных мастерских завершили 21 марта 1878 года. Как сообщала газета «Пермские губернские ведомости», на очередном собрании акционеров «Общества Уральской горнозаводской железной дороги» было отмечено, что «большие мастерские в Перми построены и установленные  в них машины и станки могут быть пущены в ход.