Самоменеджмент, як фактор ефективної системи управління підприємством

Отже, визначення мети і завдань товариства, забезпечення наявності кадрової політики, що дозволяє пред’являти вимоги до кандидатів на їх відповідність організаційній культурі товариства буде першим етапом запровадження планування кар’єри управлінського персоналу ТОВ «Славутський покрівельний завод.

Другий етап запровадження  планування кар’єри управлінських працівників у ТОВ «Славутський покрівельний завод» - підбір кандидатів в резерв.

Пошук має здійснюватися у підрозділах, відділах, а також в інших службах. Для цього необхідно визначити основні складові пошуку (рис. 3.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.3 Складові пошуку у  товаристві кандидатів в резерв

Підбір кандидатів пропоную здійснювати щорічно і мати резерв в залежності від характеру посади 1-2 людини.

Пошуком кандидатів повинні  займатися:

• безпосередній начальник – керівник;
• відділ кадрів, найвище керівництво;
• керівник (кандидат) повинен мати можливість сам пред’явити себе.

Третій етап планування кар’єри управлінських працівників ТОВ «Славутський покрівельний завод» - навчання кандидатів.

Для цього необхідно:

1. Використовувати систему  консультацій і навчання новим  можливостям:

• якості, необхідні для просування і заняття вакансій;
• рекомендації як досягти необхідних критеріїв.

Це  дозволяє кандидатам самим впливати на свою кар’єру.

Виконавець  – начальник відділу кадрів, запрошені для проведення відповідних семінарів спеціалісти.

2. Розробити систему  можливості керівнику самому  пропонувати себе для призначення  на вакансію, для цього найголовніше  – інформування про вакансії  що відкриваються і умови відбору. Виконавець – нач. відділу кадрів.

Четвертий етап - оцінка кандидатів.

Оцінку пропоную проводити  за трьома нормативами:

1. Фахові випробування (виконавець – начальник відділу кадрів, безпосередні керівники).
2. Аналіз позицій у колективі (виконавець – начальник відділу кадрів, безпосередні керівники, найвище керівництво) .
3. Самооцінка (виконавець – сам працівник).

П’ятий етап – просування працівників.

Що стосується організації процедури управління діловою кар’єрою управлінського персоналу. Пропоную здійснювати її у сім етапів (рис. 3.4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.4 Організація процедури  управління діловою кар’єрою управлінських працівників у ТОВ «Славутський покрівельний завод»

 

Що стосується виконання  першого пункту запропонованої процедури організації управління, тут необхідне індивідуальне планування розвитку кар’єри працівника, складання так званої «кар’єрограми» (Додаток Л).

Питання про адаптацію  нових співробітників можна розглядати у відриві від питання про  планування кар’єри - для нових співробітників бачити перспективи своєї трудової діяльності є великою підмогою в роботі.

Крім того, хотілося би зазначити, що у пропонованій системі управління кар’єрою управлінських працівників, є цілі – як з боку керівництва, так і з боку персоналу (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Цілі, які передбачає управління кар’єрою управлінського персоналу

Цілі управління кар’єрою

З боку керівництва: Раціональне використання професійних здібностей співробітників в інтересах досягнення цілей товариства. Своєчасне забезпечення потреб товариства в персоналі у необхідній кількості, з необхідним рівнем кваліфікації, життєвим і професійним досвідом. Створення ефективних стимулів для трудової віддачі персоналу. Забезпечення відносно стабільного складу персоналу, здатного акумулювати професійний досвід і корпоративну культуру товариства.

З боку персоналу: Забезпечення можливостей самореалізації. Досягнення більш високого посадового статусу в ієрархії посад товариства, можливість одержання більш високої оплати праці. Отримання більш змістовної і адекватної професійним інтересам і схильностям роботи. Розвиток професійних здібностей за рахунок товариства. Формування структури неформальних відносин у товаристві в системі влади.

 

Хотілося би ще раз зазначити  що в створенні системи управління діловою кар’єрою у товаристві повинні бути зацікавлені абсолютно всі - і співробітники, і менеджер по персоналу, і безпосередній керівник і вище керівництво, оскільки тільки при взаємному погодженні цілей можлива організація такої системи. Взаємодія різних суб’єктів планування у товаристві представлена у табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Заходи по плануванню кар’єри у товаристві

Суб’єкт планування	Заходи по плануванню кар’єри
Співробітник	первинна орієнтація і вибір професії; вибір організації і посади; орієнтація організації; оцінка перспектив і проектування росту; реалізація росту.
Начальник відділу кадрів	оцінка при прийомі на роботу; влаштування на робоче місце; оцінка праці і потенціалу співробітників; відбір в резерв; додаткова підготовка; програма роботи з резервом; просування; новий цикл планування.
Безпосередній керівник	оцінка результатів праці; оцінка мотивації; організація професійного розвитку; пропозиції щодо стимулювання; пропозиції щодо росту.

 

Отже, при взаємній зацікавленості усіх сторін і чіткому дотриманні запропонованих заходів по впровадженню, у товаристві можливо організувати потужну систему планування кар’єрного розвитку управлінського персоналу. А запровадження планування кар’єри на ТОВ «Славутський покрівельний завод» дозволить співробітникам бачити, яку посаду вони можуть отримати, якщо придбають відповідний позитивний досвід при певних вихідних умовах, які перспективи чекають їх у даному товаристві. Плани кар’єри на відміну від планів розвитку не спрямовані на конкретні робочі місця, а відображають тільки професійну діяльність у товаристві. Вони повинні розроблятися на основі ретельного аналізу роботи, оскільки володіють сильною мотивуючою дією, яка при несприятливих умовах може привести до серйозного розчарування.

 

 

3.2 Пропозиції з організації оцінювання професійно-ділових й особистісних якостей керівників ТОВ «Славутський покрівельний завод»

 

 

Як зазначалося в розділі  ІІ, одним з недоліків організації  управління персоналу у товаристві є те, що оцінювання управлінського персоналу здійснюється лише формально. А оцінка персоналу є однією з головних функцій управління ним, вона направлена на визначення рівня ефективності роботи керівників і отримання необхідної інформації про кадровий потенціал товариства в цілому. Оцінка персоналу має бути обов’язковим елементом системи самоменеджменту ТОВ «Славутський покрівельний завод», оскільки періодичне проведення оціночних заходів і отримання різної діагностичної інформації підвищить ефективність процесу управління керівним складом  товариства. Також завдяки цьому можна буде досягти наступних цілей:

• адміністративної, яка буде досягнута через реакцію адміністрації товариства на підсумкові результати оцінки;
• інформаційної, яка забезпечить реалізацію потреби співробітників, яких оцінюють, в знанні оцінки ступеня ефективності їх праці;
• мотиваційної, яка забезпечить позитивний вплив на мотивацію співробітників, оскільки сама по собі оцінка та зворотній зв’язок по її результатам, що отримує при цьому управлінець, якого оцінюють, є важливішим мотивом поведінки і підвищення ефективності діяльності.

 Тому керівництву  необхідно приділити особливу  увагу оцінюванню управлінського  персоналу та його праці, адже від оптимальності його формування та подальшого професійного розвитку залежить ефективність функціонування усього товариства.

Оскільки на управлінських  працівників різних рівнів покладено  керування основними економічними, фінансовими, організаційними та технологічними процесами у товаристві, то оцінювання управлінського персоналу повинно здійснюватися за чітко обґрунтованими критеріями з урахуванням особливостей сучасного бізнес середовища та внутрішньовиробничих особливостей ТОВ «Славутський покрівельний завод». Це дасть змогу оптимізувати управлінські посади у товаристві.

Для ефективного використання потенціалу управлінського персоналу  у товаристві необхідно розробити  та запровадити систему безперервного  моніторингу за їх діяльністю [26, с.12].

Оцінювання персоналу у товаристві пропоную вести за такими етапами (рис 3.5).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.5 Етапи організації  оцінювання управлінського персоналу  товариства

 

1. Попереднє планування оцінювання. На цьому етапі  необхідно визначити мету такого оцінювання, сформулювати цілі та завдання оцінювання, встановити об’єкт оцінювання, визначити напрями, методи, процедури та критерії оцінювання персоналу. Крім того, на етапі планування важливу роль відіграє підготовка документації для оцінювання (зокрема оцінних листів), розроблення різних професійних та психологічних тестів, ситуаційних завдань, опитувальників тощо, визначення складу експертної комісії, яка проводитиме оцінювання, призначення дати оцінювання та попередження працівників про це. Виконавець – начальник відділу кадрів.
2. Оцінювання персоналу. Його здійснюють за вибраними напрямами, та визначеними критеріями з використанням зображених на рис. 3.6 методів. Виконавці - начальник відділу кадрів, безпосередні керівники, можна залучати спеціалістів в галузі оцінювання персоналу.
3. Зведення оцінок та підсумовування результатів оцінювання. На цьому етапі слід провести обробку результатів оцінювання, порівняти досягнуті показники з установленими значеннями критеріїв, здійснити аналіз відхилень та виявити їх причини.

Результати оцінювання необхідно сформувати у вигляді  звітів. Виконавець - начальник відділу кадрів.

На основі опрацювання  поданих звітів необхідно сформувати рекомендації та налагодити зворотний  зв’язок з працівниками (тобто  обговорення результатів оцінювання). Виконавець - спеціально створена експерта комісія з працівників товариства.

 Результати такого  дослідження будуть сприяти прийняттю  раціональних управлінських рішень  щодо мотивації та розвитку  персоналу, оптимізації його чисельності  та підвищення ефективності організації  діяльності.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3.6 Форми оцінювання управлінського персоналу

 

Аналіз інформаційних  джерел дозволяє зробити висновок, що оцінювання управлінського персоналу на ТОВ «Славутський покрівельний завод» треба проводити за трьома основними напрямами, які зображені на рис.3.7: оцінювання особистісно-професійних характеристик керівника, оцінювання результативності його праці, оцінювання взаємодії між керівником і товариством.