Самоменеджмент, як фактор ефективної системи управління підприємством

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.7 Напрями оцінювання управлінського персоналу

 

Оцінювання результативності праці керівників пропонуємо здійснювати з метою встановлення відповідності результатів виконаних завдань поставленим вимогам, тобто, оцінюванню мають підлягати вміння:

• планувати, організовувати та координувати свою роботу;
• раціонально розподіляти завдання між підлеглими, перевіряти й оцінювати результати їх роботи;
• вчасно інформувати колектив про зміни як у внутрішньому, так і у зовнішньому середовищі підприємства;
• висувати та обговорювати нові ідеї та пропозиції з колективом, а також оцінювати вчасність виконання поставлених перед ним завдань та кількість допущених при цьому суттєвих помилок тощо.

А найточніше діяльність керівника характеризує результативність праці структурної одиниці, якою він управляє. Добре спланована, організована та вчасно виконана робота у підрозділі (відділі, цеху тощо) свідчить, зокрема, про компетентність керівника.

Оцінювати особистісно-професійні характеристики управлінця пропоную за групами критеріїв, представлених на рис. 3.8 :

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.8 Оцінка особистісно-професійних характеристик управлінців

В цій групі критеріїв  особливу увагу варто приділити  вмінню того чи іншого керівника приймати оптимальні управлінські рішення, а  саме його здатності адекватно реагувати  на ситуацію, що склалася, та вживати  ефективних заходів для її вирішення.

Дуже часто керівників оцінюють за швидкістю прийняття  рішень. Проте варто зазначити, що цей критерій повинен враховуватися  в комплексі з іншими, оскільки не завжди швидко прийняте рішення  може позитивно позначитися на діяльності структурної одиниці, якою управляє керівник, або усього товариства. Тому будь-якому керівнику необхідно вміти прогнозувати можливі ситуації у товаристві, а також мати заздалегідь підготований план дій відповідно до них.

Будь-яку проблему не можна проаналізувати поверхнево, крім того, до прийняття рішень потрібно залучати і інших людей (колег, підлеглих, вище керівництво). Важливою передумовою прийняття рішення є логічне мислення, зокрема такі його елементи, як аналіз та синтез [61, с.204]. Керівник повинен навчитися дивитися на проблему так, щоб бачити її як в цілому, так і окремі складові. Позитивною є практика європейських країн розвивати в керівників такі риси бізнес-мислення:

• інтелектуальні (ерудованість, кмітливість тощо);
• творчі (креативність, творче мислення, новаторство, відчуття потреби в змінах тощо);
• психологічні (темперамент, стресостійкість, емоційність, врівноваженість, виваженість дій, незалежність, комунікабельність, надійність, рівень реагування на критику як вищого керівництва, так і колег).

Враховуючи досвід зарубіжних країн, досить велику увагу сьогодні звертають на оцінювання власне конфліктності  керівника і його вміння запобігати виникненню конфліктних ситуацій у  колективі та вирішувати їх.

Для того щоб проаналізувати ступінь конфліктності керівника, варто враховувати стиль керівництва [9, с.25].

Оцінювати взаємодію між  працівником та товариством пропонуємо за такими критеріями:

• рівень ідентифікації працівника з товариством (кожен працівник повинен відчувати себе невід’ємною частиною товариства, ідентифікувати себе з ним, а також прагнути виконувати поставлені перед ним завдання, орієнтуючись на розвиток підприємства);
• рівень адекватності прагнень працівника та можливостей професійного росту у товаристві (які цілі та завдання ставить перед собою управлінець, плануючи кар’єру, а також чи є у товаристві можливості професійного зростання працівника);
• рівень довіри до вищого керівництва товариства (наскільки управлінець нижчого рівня здатен довіряти вищому керівництву, чітко та швидко без будь-яких заперечень та труднощів виконувати поставлені перед ним завдання, а також модифікувати та змінювати свою поведінку та принципи роботи у разі необхідності);
• рівень ініціативності у вирішенні проблем товариства (активність вияву інтересу до питань та проблем товариства, окремих підрозділів (відділів, цехів тощо), які не входять в сферу відповідальності конкретного керівника, готовність виконувати супутні завдання без очікування додаткової винагороди);
• рівень задоволеності умовами праці, її оплатою, колективом тощо (наскільки керівник задоволений оплатою праці, своїм робочим місцем, соціально-психологічним кліматом у колективі тощо, оскільки такі чинники безпосередньо впливають на результати його праці);
• рівень зіставності морально-етичних принципів працівника та методів і засобів, які домінують у товаристві для досягнення цілей (часто трапляються такі ситуації, що керівнику важко адаптуватися до методів і засобів, які домінують у товаристві для досягнення цілей, якщо вони суперечать його морально-етичним принципам. В такому разі керівник відчуває постійний внутрішній дисбаланс, тобто перед ним стоїть проблема вибору: переступити через свої принципи чи прийняти усталені у товаристві. І від результату такого вибору залежить не тільки психологічний стан такого працівника, а й результативність його праці у товаристві та подальший професійний розвиток);
• рівень активності у формуванні позитивного іміджу товариства (тобто не тільки сприяння підвищенню ефективності діяльності товариства, створенню якісної продукції та формуванню кваліфікованого штату працівників, а й розвитку корпоративної культури, яка формується під впливом норм, цінностей, поглядів та переконань у товаристві).

Чітко сформульовані критерії забезпечують об’єктивність, повноту та всебічність оцінювання. Кожному критерію має відповідати певний ваговий коефіцієнт, що відображає відносну його значущість в сукупності критеріїв.

Перелік критеріїв має  встановлювати експертна комісія  і він залежить від сфери діяльності керівника. Оцінювання на основі вибраних критеріїв повинно здійснюватися  за відповідною шкалою (наприклад, від 0 до 10 балів). Оцінки за кожним критерієм  множать на відповідні вагові коефіцієнти, підсумовують та порівнюють з еталоном, тобто максимально можливою кількістю  балів. Тоді визначається рівень відповідності  керівника займаній посаді, формуються рекомендації та результати оцінювання виносяться на обговорення.

Варто зазначити, що система  оцінювання управлінського персоналу  повинна базуватися на чітких принципах, зокрема достовірності, об’єктивності, оперативності та відкритості (результати оцінювання повинні бути доступні тим працівникам, яких оцінювали).

Ще однією не менш важливою вимогою є повнота оцінювання управлінського персоналу, адже недостатня кількість критеріїв не дасть  змоги адекватно визначити роль управлінця у товаристві. Одночасно  велика кількість оцінок може спотворити уявлення про об’єкт, який досліджується. Велика кількість критеріїв оцінювання зазвичай призводить до дублювання того чи іншого критерію.

Дослідження особливості  діяльності керівників показали, що ступінь  ефективності реалізації управлінських  функцій безпосередньо залежить від адекватності управлінських  впливів організаційної ситуації, що склалася в підрозділі. У будь-якому випадку оцінка діючих керівників повинна призводити до вирішення цілого ряду завдань і в загальному вигляді можна сформулювати їх таким чином (рис. 3.9.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.9 Завдання оцінки управлінського персоналу

 

Що стосується технологій оцінювання управлінського персоналу, то аналіз ситуації у ТОВ «Славутський покрівельний завод» показав, що на сьогоднішній склалася ситуація, в якій кадрова служба товариства не має у своєму розпорядженні необхідного арсеналу методів і технологій для проведення оціночних процедур. Крім того, існує гостра потреба в навчених і підготовлених фахівцях, здатних професійно організувати і здійснити проведення комплексної оцінки персоналу.

Взагалі, оціночні технології повинні бути засновані на використанні різних і взаємодоповнюючих методів  оцінки з обов’язковим урахуванням  специфіки переважної організаційної культури товариства. У товаристві ми пропонуємо використовувати наступні технології оцінювання:ділову оцінку персоналу (Додаток М), атестація (Додаток Н) та конкурс (Додаток О).

Отже, зрозуміло, що товариству необхідне запровадження ефективної системи оцінювання управлінського персоналу, оскільки, на даний момент воно проводиться формально, а формування ефективної системи самоменеджменту неможливе без якісної оцінки працівників.

Крім того однією з основних цілей кадрової політики ТОВ «Славутський покрівельний завод» з управлінським персоналом має стати формування найбільш працездатного складу керівників, а жоден з напрямків кадрової роботи не може бути успішним без якісної оцінки кадрів.

Завдяки запровадженню якісної системи оцінювання управлінського персоналу можна буде досягти наступних цілей:

• адміністративної, яка буде досягнута через реакцію адміністрації товариства на підсумкові результати оцінки;
• інформаційної, яка забезпечить реалізацію потреби співробітників, яких оцінюють, в знанні оцінки ступеня ефективності їх праці;
• мотиваційної, яка забезпечить позитивний вплив на мотивацію співробітників, оскільки сама по собі оцінка та зворотній зв’язок по її результатам, що отримує при цьому управлінець, якого оцінюють, є важливішим мотивом поведінки і підвищення ефективності діяльності.

Отже запровадження системи  оцінювання управлінців, послужить  додатковим мотивом для їх подальшого розвитку, забезпечить правильну  розстановку управлінських кадрів у товаристві і позитивним чином  вплине на ефективність діяльності як керівників так і товариства в  цілому.

 

 

3.3 Запровадження ефективної системи саморозвитку управлінських працівників у ТОВ «Славутський покрівельний завод»

 

 

Ефективне функціонування товариства визначається рівнем розвитку персоналу. В умовах ринкової економіки та швидкого старіння знань спроможність організації  постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним  із важливих факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку [8, с.348].

Саморозвиток персоналу - це системно організований процес цілеспрямованої роботи кожного працівника над вдосконаленням своїх особистісних та професійних якостей. Саморозвиток працівників базується на розумінні свого сьогоднішнього стану і того, чого вони хочуть досягти в майбутньому. У разі, коли напрямок саморозвитку працівника не відповідає стратегії підприємства, потрібна його корекція, оскільки навіть незначні неузгодженості цілей розвитку підприємства і працівника обумовлюють істотне зниження ефективності взаємодії.

Аналіз діяльності ТОВ «Славутський покрівельний завод» показав, що система управління саморозвитком управлінських  працівників товариства неефективна, а це  може негативно позначитися на ефективності діяльності товариства.

Пропоную запровадити у товаристві систему саморозвитку управлінських  працівників яка передбачає:

• навчання та підвищення кваліфікації управлінського персоналу;
• оцінювання управлінського персоналу;
• планування кар’єри управлінського персоналу;
• формування кадрового резерву керівників;
• службово-професійне просування управлінського персоналу.
• моральне та матеріальне стимулювання працівників;
• створення оптимальних умов праці;
• підтримання сприятливого психологічного клімату в колективі.

Все це є складовими єдиної системи  розвитку персоналу яка спонукає його до ефективного саморозвитку.

Дуже велике значення має оцінювання управлінського персоналу, про що говорилося в розділі ІІІ даної роботи. В рамках розвитку системи самоменеджменту  в товаристві було надано рекомендації із організації системи планування ділової кар’єри управлінського персоналу, принципи висування кадрового резерву, оцінювання.    

На мою думку, поняття саморозвитку персоналу пов’язане, в першу чергу, із поняттям мотивації. Сьогодні мотивація являє собою важливу складову будь-якої сфери діяльності. Невмотивовані співробітники не зацікавлені ні в результатах своєї роботи, ні у розвитку справи.

В досягненні високих показників діяльності організації повинні бути зацікавлені  не тільки керівник організації, але  і її співробітники. Результати колективної  роботи є загальним внеском у  розвиток підприємства і отримання  більшого прибутку. Секрет успіху кожної організації криється в правильній мотивації персоналу. Багато організацій, бажаючи підвищити ефективність роботи співробітників, розробляють  різні програми мотивації персоналу. Однак ці програми не враховують особливості  кожного співробітника і спрямовані на підвищення мотивації персоналу  в цілому.

Існує безліч методів мотивації  персоналу, головне правильно їх використовувати. Важливе значення в процесі управління персоналом і підвищення його продуктивності має  грошова мотивація. Фахівець з управління персоналом не повинен економити  на працю працівників організації. Згодом дешева праця обійдеться занадто дорого для організації. Інтенсивна і ефективна праця працівників повинна мати високий рівень винагороди. Гідна оплата праці викличе у людини почуття впевненості і захищеності і стане дієвим засобом стимулювання і мотивації персоналу.