Самоменеджмент, як фактор ефективної системи управління підприємством

Аналіз ділової активності свідчить про те, що товариство володіє  достатньою кількістю ресурсів для  для погашення його поточних зобов’язань; в той же час платіжних можливостей щодо сплати поточних зобов’язань воно не має, навіть за умови своєчасного проведення розрахунків з дебіторами. Коефіцієнт абсолютної ліквідності який показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно, не досягає навіть нормативного рівня (30%).

Хорошим є показник чистого  обігового капіталу, який свідчить про спроможність товариства розширювати  подальшу діяльність.

Коефіцієнт фінансування товариства свідчить про його залежність від залучених коштів і про  її зростання в 2010 та 2011 роках в  порівнянні з 2009.  Коефіцієнт платоспроможності  товариства є нижчим від нормативного (>0,5). Основні засоби  та власний  капітал товариства використовуються ефективно, про що свідчить високий  рівень фондовіддачі та обіговості власного капіталу.

Зважаючи на низький  рівень збуту продукції на даний  час підприємству треба шукати можливості випуску інших видів товарів, які будуть більш затребувані. Для  цього треба проаналізувати можливості існуючих виробничих потужностей, здійснити  маркетингове дослідження ринку  та вияснити, який саме шлях розвитку дасть  можливість отримати додатковий прибуток.

 

 

2.2 Дослідження  системи управління товариством

 

 

Органами управління товариства з обмеженою відповідальністю «Славутський покрівельний завод» є: Загальні збори  учасників, Виконавчий орган (директор) та Ревізійна комісія.

До складу Загальних  зборів входять всі учасники товариства. Учасники можуть брати участь у Зборах особисто або через призначених  ними представників. Статут ТОВ «СлПЗ» (Додаток І) передбачає можливість участі у Зборах керівника виконавчого органу ТОВ з правом дорадчого голосу.

Учасники, які беруть участь у Зборах, реєструються з зазначенням  кількості голосів, яку має кожний учасник. Голова та секретар Зборів підписують цей перелік. Збори вважаються правомочними, якщо на них присутні учасники, які  володіють у сукупності більш  ніж 60 % голосів.

Періодичність проведення чергових Зборів на ТОВ «Славутський покрівельний завод» – не рідше  одного разу на рік.

Про Збори має бути повідомлено  не менш ніж за 30 днів до їх скликання. Не пізніше ніж за 7 днів до скликання  Зборів учасникам товариства надається  можливість ознайомитися з документами, внесеними до порядку денного  зборів.

На ТОВ «СлПЗ» створений  одноособовий виконавчий орган - директор.

До компетенції директора  відноситься:

• без довіреності здійснювати дії від імені товариства;
• затверджувати Правила внутрішнього трудового розпорядку;
• приймати та звільняти працівників;
• вчиняти правочини, що не перевищують 10 000 000 грн. з одним контрагентом за один день, та чинити юридичні дії від імені товариства, давати доручення, відкривати та використовувати рахунки товариства в установах банків;
• вирішувати інші питання в межах прав, що надані йому Зборами Учасників.

Ревізійна комісія ТОВ  «СлПЗ» покликана здійснювати контроль за діяльністю директора і проводити  перевірки його діяльності за дорученням Зборів, з власної ініціативи або  на вимогу учасників товариства.

Про результати проведених перевірок Ревізійна комісія  доповідає Зборам товариства. До компетенції  ревізійної комісії належить складання  висновку по річних звітах та балансах товариства. Без висновку ревізійної комісії Збори не мають права  затверджувати баланс товариства.

Організаційна структура  управління товариством - це впорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури  можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату  управління, а взаємозв’язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв’язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських  рішень), між учасниками якого розподілені  завдання і функції управління, і  відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв’язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Аналіз організаційної структури ТОВ «Славутський покрівельний завод» (Додаток К) показав, що вона належить до лінійно-функціонального (комбінованого) типу. Лінійно-функціональна організаційна структура управління – це така, яка спирається на розподіл повноважень та відповідальності по функціях управління та прийняття рішень по вертикалі. Ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор – начальник цеху – майстер), а функціональні відділи апарату управління товариства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам функціональних відділів апарату управління.

Його переваги в тому, що він усуває недоліки окремого лінійного  та функціонального типів структур управління, зокрема таких: функціональні  ланки позбавлені права безпосереднього  впливу на виконавців; вони готують  рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику в  опрацюванні конкретних питань і  підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів).

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесом виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Лінійно-функціональна оргструктура найбільше підходить для ТОВ «Славутський покрівельний завод», оскільки і застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва, де апарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються, коли виробництво не є чутливим до прогресу в галузі науки і техніки, а зміни по всім структурним підрозділам проходять рівномірно. В сучасних умовах це призводить до втрати гнучкості у взаємостосунках з підлеглими через використання формальних правил і процедур, до ускладнення передачі інформації і зниження ефективності прийняття управлінських рішень через необхідність узгодження дій різних функціональних підрозділів і служб, через збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників.

Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури управління представлені на рис. 2.2

Зі Схеми організаційної структури ТОВ «СлПЗ» (Додаток  К) бачимо, що на чолі підприємства стоїть генеральний директор, якому безпосередньо підпорядковані головний інженер, комерційний директор, фінансовий директор (який очолює фінансову службу), юрисконсульт, начальник відділу кадрів, спеціаліст з охорони праці, начальник служби безпеки, системний адміністратор, головний технолог (що очолює виробничо-технічний відділ).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.2 Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури.

 

Головний інженер очолює:

• виробничо-технічний відділ, в структуру якого входить руберойдовий цех та відділ БОУ (бітумно-окислювальна установка);
• відділ головного енергетика, який включає в свою структуру електроцех, енергоцех та інженера АСУ;
• ремонтну службу.

Комерційному директору  підпорядковані:

• відділ клієнтського сервісу (в його структуру входить склад готової продукції);
• транспортний відділ;
• відділ транспортної логістики;
• відділ постачання (йому підпорядковані склад сировини та склад ТМЦ).

Усього під час виробництва в товаристві задіяно близько 70 працівників.

Організаційна структура  товариства створює певний каркас, який є основою для формування окремих адміністративних функцій, вона виявляє і встановлює взаємини працівників усередині товариства. Вона:

• відображає цілі і завдання товариства, підпорядковуючись виробництву і змінюючись разом з ним;
• відображає функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які посадовими інструкціями;
• відповідає соціально-культурному середовищу і умовам, в яких функціонує;
• встановлює відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

У товаристві вищому рівню управління належать: генеральний директор, комерційний, головний інженер та головний бухгалтер (начальник фінансової служби).

Середній рівень складають: начальник ВТВ, головний енергетик, начальник ремонтної служби, юрисконсульт, начальник відділу кадрів, спеціаліст з охорони праці, начальник служби безпеки, системний адміністратор, головний технолог, начальник відділу клієнтського сервісу, начальник відділу постачання.

До нижнього рівня відносяться  всі інші працівники.

Основне завдання верхнього  рівня - розвиток підприємства і координація дій його підрозділів. Середній рівень займається питаннями оперативного управління. Працівники, які відносяться до нижнього рівня, є виконавцями. 

 

2.3 Аналіз практики реалізації  самоменеджменту в ТОВ «Славутський покрівельний завод»

 

 

На ТОВ «Славутський покрівельний завод» підтримують адаптивно-розвивальну концепцію самоменеджменту, яка заснована на наступних ідеях:

• ідеї успіху як мети і мотиву кар’єри;
• ідеї людини як живої біопсихосоціальної, відкритої, багаторівневої системи, націленої на своє життєзабезпечення;
• ідеї соціологічного моделювання;
• теорії типів особистості в поєднанні з методикою їх виявлення;
• ідеї адаптивно-розвивального механізму «кар’єрної»​​поведінки працівника.

В рамках даної концепції  самоменеджменту в товаристві організовано процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, атестації згідно з вимогами чинного законодавства, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу, впроваджені системи морального та матеріального стимулювання, працівникам створено оптимальні умови праці.

Реалізація завдань з  розвитку персоналу вимагає певних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку товариства. Питома вага витрат ТОВ «Славутський покрівельний завод» на персонал у собівартості продукції має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі.

Розвиток персоналу у  товаристві забезпечується заходами з  виробничої адаптації персоналу, його атестації згідно з вимогами чинного  законодавства, але майже не застосовуються методи оцінювання кадрів для цілей подальшого розвитку персоналу, відсутнє планування професійної кар’єри робітників і фахівців,  система саморозвитку управлінських працівників не є дієвою.

Нажаль працівники не знають своїх перспектив у колективі, а  втім, планування їх кар’єри має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівника та його соціального статусу є важливими чинниками удосконалення управлінської та соціальної структури організації.

Складові процесу розвитку персоналу відображено на рис. 2.3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.3 Складові процесу розвитку персоналу в товаристві

 

Для підвищення мотивації  праці у товаристві використовують паралельно як матеріальне, так і моральне стимулювання.

Система матеріального  стимулювання праці –це сукупність основних та додаткових показників оцінки колективних та індивідуальних результатів праці, за якими здійснюються додаткові заохочувальні виплати працюючим понад основну заробітну плату з метою використання їх матеріальної зацікавленості в підвищенні продуктивності, ефективності та конкурентоспроможності виробничої, підприємницької, торговельної або комерційної діяльності.

Системи матеріального  стимулювання, які використовуються у товаристві, зображено на рисунку 2.4.