Развитие стратегии

  Рис. 3. Матрица возможностей 

  Из проведённого анализа можно сделать следующие  выводы:

1. Возможности 2 и 3 (см. табл. 3) имеют самое большое значение для компании. И их нужно обязательно использовать.
2. Возможности 1 и 4 практически не заслуживают внимания руководства компании.
3. А в отношении возможности 5 руководство может принять положительные решения, если у организации имеется необходимое количество ресурсов.

 
 

Матрица угроз

Влияние угроз  на организацию

Рис. 4. Матрица угроз.

  Из проведённого анализа можно сделать следующие  выводы:

1. Угроза 1 (см. табл. 4) представляет очень большую опасность для компании и требует немедленного и обязательного устранения.
2. Угроза 4 также должна находиться в поле зрения руководства компании и быть устранена в первостепенном порядке.
3. Угроза 2,5 требует внимательного и ответственного подхода к её устранению.
4. Угроза 3 не должна выпадать из поля зрения руководства и должна постоянно отслеживаться.

 
 

Профиль среды

 С помощью  метода составления профиля среды  удаётся оценить относительную  значимость для организации отдельных  факторов среды. 

 Таблица 5

 Профиль среды непосредственного  окружения 

 

 Составив  профиль среды непосредственного  окружения, мы видим, что известность  компании среди потребителей имеет большое значение для организации и отрасли в целом. Следовательно, эти факторы необходимо использовать: повышать уровень сервиса, увеличивать маршруты экспорта на внешнем рынке. 

 Таблица 6

 Профиль макросреды 

 

 Составив  профиль макросреды, можно сделать вывод, что повышение благосостояния населения и относительная политическая и экономическая стабильность в стране говорят нам о том, что энергоресурсы очень востребованы в наши дни. Поэтому необходимо как можно больше увеличивать экспорт продукции, и разрабатывать новые месторождения. И сильной стороной организации являются современные технологии, поэтому в этом направлении следует продолжать свою деятельность. 
 
 
 

Глава 3. Анализ внутренней среды  ОАО «Газпром»   

1. Анализ  действующей стратегии  компании.

 

 Анализ  действующей стратегии  организации.

 В настоящее  время в компании ОАО «Газпром»  происходят серьёзные перемены. Направления стратегии компании на сегодняшний день следующие: 

1. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы

Одной из стратегических целей «Газпрома» является повышение надежности поставок газа европейским потребителям. С этой целью «Газпром» является инициатором реализации новых газотранспортных проектов «Северный поток» и «Южный поток», которые позволят не только диверсифицировать маршруты экспорта российского газа, но и обеспечить дополнительные возможности для увеличения экспорта газа.

Продолжается  подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». 

2. Диверсификация рынков и продуктов

   «Газпром» реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2005 году «Газпром» осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году — в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение «Газпрома» в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки. В феврале 2009 года на Сахалине начал работу первый в России завод СПГ.

3. Диверсификация бизнеса

    Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики — стратегические задачи «Газпрома» на пути становления лидером среди глобальных энергетических компаний.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает  рост годовой добычи нефти до 90–100 млн тонн к 2020 году. Планируется выйти на этот уровень за счет поэтапного вовлечения в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» и других компаний Группы «Газпром», а также приобретения новых лицензий.

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса. 

 3.2 Оценка сильных и слабых сторон компании

Выявление сильных и слабых сторон организации

  Сильные и слабые стороны определяют условия  успешного существования организации.

  Сильные стороны – это то, что организация делает хорошо по сравнению с конкурентами; или такая характеристика, которая обеспечивает главную способность организации.

  Слабые  стороны – это то, чем компания не обладает или делает не достаточно хорошо по сравнению с конкурентами. 
 

  Таблица 7

  Сильные и слабые стороны  организации 

           Из проведенного анализа слабых и сильных сторон ярко выделяются следующие риски:

• Резкое снижение темпов роста экономики и частного потребления может замедлить рост спроса физических и юридических лиц на энергоресурсы
• Дефицит квалифицированных кадров, обусловленный сокращением числа выпускников ВУЗов и отток кадров, может затруднить развитие российской нефтегазовой отрасли
• Невозможность обеспечения растущего с каждым годом спроса на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ может неблагоприятно отразиться на компании.

Сравнительный анализ конкурентных преимуществ

  Важнейшим этапом анализа ситуации компании является систематическая оценка прочности  её конкурентной позиции по сравнению  с позицией ближайших конкурентов.

  Для этого  создана методика оценки конкурентоспособности  компаний по взвешенным и невзвешенным рейтингам.

  Рейтинги  показывают, как выглядит компания на фоне конкурентов по каждому из ключевых факторов успеха (КФУ) и таким  образом, указывают на то, где она  занимает сильные, а где слабые стороны.

  Шкала рейтингов: 1 – очень слабая позиция; 10 –  очень сильная позиция. 
 
 
 

  Таблица 8

  Оценка конкурентоспособности компаний по невзвешенным рейтингам.