Автор: Пользователь скрыл имя, 13 Декабря 2012 в 17:54, курсовая работа
Цель курсовой работы – систематизировать знания, связанные с вопросами разработки управленческих решений стратегического планирования на примере предприятия ООО «АделаидаПлюс».
Задачи работы:
1. Рассмотреть понятие стратегического планирования.
2. Раскрыть методы стратегического планирования.
3. Проанализировать деятельность предприятия.
4. Разработать примерный стратегический план по развитию предприятия ООО «АделаидаПлюс».
Введение стр 2
Глава 1. Теоретико- методологические основы стратегического планирования.
1.1. Понятие и функции стратегического планирования стр 4
1.2. Организация и виды стратегического планирования стр 9
1.3. Методы стратегического планирования стр 15
Глава 2. Анализ процесса принятия решений на предприятии ООО «АделаидаПлюс»
2.1. Анализ деятельности ООО «АделаидаПлюс» стр 19
2.2. Схема принятия управленческих решений на ООО «АделаидаПлюс» стр 30
Глава 3. Разработка стратегического планирования предприятия. стр 35
Заключение стр 43
Список использованной литературы стр 45
Глава 2. Анализ процесса принятия решений на предприятии ООО «АделаидаПлюс»
2.1. Анализ деятельности ООО «АделаидаПлюс».
Определение целей организации является самым ответственным решением в разработке стратегического плана по развитию и повышению конкурентоспособности на рынке, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Цели анализируемой организации – это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции, реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.
Целевой портрет организации представлен на рисунке 2.2.
Рис. 2.2. “Целевой портрет” ООО “АделаидаПлюс”
1.Анализ внешней среды
Для того, чтобы составить обобщающее представление о фирме проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в таблицах 2.2. и 2.3. соответственно.
Таблица 2.2
Анализ факторов макросреды
Группа факторов |
Фактор |
Характер и сила влияния на организацию |
Возможная реакция организации | |
(“+”, “-”) |
баллы | |||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1. Экономические |
1. Уровень инфляции |
“-” обесценивание накоплений организации |
3 |
Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств |
“+” возможность получения дене |
2 |
Покупка и продажа валюты | ||
“+”преимуществ при выплатах по долгосрочным займам |
1 |
Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов | ||
2. Сокращение доходов потребителей |
“-” падает платежеспособный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации |
4 |
Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж | |
3. Рост безработицы |
“+” возможность получения квалифицированных кадров по более низкой цене |
2 |
Формирование рациональной кадровой структуры | |
4. Низкий уровень средней зарплаты |
“+” построение системы мотивации основано на материальных стимулах |
2 |
Установление сотрудникам зарплату, превышающую средний уровень в целом по стране | |
“-” сокращение платежеспособного спроса |
4 |
Изыскание возможностей повышения зарплаты | ||
5. Установление высоких налоговых ставок |
“-” отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия |
5 |
Изыскание путей минимизации налогов | |
6. Снижение процентных ставок |
“+” возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации |
5 |
Максимальное использование данной возможности | |
2. Социальные |
1. Снижение уровня образования |
“-” трудности с применением новых технологий |
3 |
Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников |
“-” снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов |
2 |
Применение различных
социально-психологических | ||
2. Рост мобильности населения |
“-” текучесть кадров |
1 |
Совершенствование системы стимулирования работников | |
3. Правовые |
1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу |
“-” необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений |
3 |
Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам |
2. Низкий уровень правового регулирования экономики |
“-” нестабильность предприятия в ведении бизнеса |
4 |
Лоббирование интересов организации в органах власти | |
“+”возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности |
2 |
Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации | ||
4. Политические |
1. Ориентация на рыночную экономику |
“+”возможность выбора сферы хозяйственной деятельности |
3 |
Изыскание новых видов
деятельности, использование возможности диве |
2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп |
“-”влияние лобби на выработку
политического курса и |
1 |
Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей предприятия | |
5. Технологические |
1. Появление новых технологий |
“+”расширение перспектив развития организации |
4 |
Максимальное использование данной возможности |
“-”моральное старение действующих технологий |
3 |
Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии | ||
“-”рост уровня потребностей населения |
2 |
Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников | ||
6. Международные |
1. Отмена государственной монополии на внешнюю торговлю |
“+”возможность выхода на внешний рынок |
2 |
Получение лицензии на право внешней торговли, т.е. правовое обеспечение, а также отслеживание торговой политики других стран |
“-”приток зарубежных конкурентов |
2 |
Поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов | ||
Таблица 2.3
Анализ факторов микроокружения
Группа факторов |
Фактор |
Характер и сила влияния на предприятие |
Возможная реакция со стороны предприятия | |
(“+”, “-”) |
баллы | |||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Потребители |
1. Рост рынка |
“+” возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов продаж |
5 |
Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, а также рассмотрение возможностей расширения ассортимента |
2. Увеличение объемов и периодичности закупок, улучшение финансового состояния |
“+” возможность увеличения объемов продаж, а, следовательно, увеличение прибыли, возможность снижения цены |
3 |
Предоставление различного рода скидок на товар для поддержания стимулирования покупки | |
“-” угроза нехватки продукции для насыщения возрастающего спроса |
2 |
Поиск новых поставщиков, изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, складских помещений и т.п. | ||
3. Высокая чувствительность покупателя к цене |
“-” в случае повышения цен – отток потребителей |
4 |
Разработка гибкой ценовой политики | |
Поставщики |
1. Увеличение стоимости поставляемых товаров |
“-” перебои в снабжении |
5 |
Рассмотрение новых форм сотрудничества |
“-” увеличение цены товара |
5 |
Поиск новых более выгодных поставщиков | ||
2. Несоблюдение сроков и условий поставки |
“-” сбои в работе предприятия |
3 |
Предусмотрение в договоре штрафных санкций за несоблюдение обязательств | |
3. Разнообразный ассортимент |
“+” соответствие более широким потребностям покупателей |
5 |
Заключение новых договоров для обеспечения широты ассортимента | |
Конкуренты |
1. Повышение уровня конкуренции из-за низких входных барьеров |
“+” предприятие является одним из крупнейших в городе и занимает значительную долю рынка |
5 |
Удержание позиций предприятия; конкуренция за счет более низкой цены |
“-” угроза снижения доли рынка, а, следовательно, уменьшение объемов продаж |
5 |
Применение различных средств стимулирования сбыта и увеличение конкурентных преимуществ организации | ||
2. Проникновение на новый рынок |
“+” увеличение объемов реализации |
5 |
Разработка четкой стратегии развития организации | |
Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным путем определяется какое влияние, положительное и/или отрицательное, оказывают эти факторы на организацию (графа 3), а также силу этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). И в графе 5 приводятся возможные ответные меры организации на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики заключаются в том, что она позволяет без затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз в возможности.
2.Анализ внутренней среды
Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны, не позволяющие фирме достичь конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ внутренней среды предприятия
Аспект среды |
Сильные стороны |
Оценка в баллах |
Слабые стороны |
Оценка в баллах | ||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 | ||
Маркетинг |
1. Значительная доля рынка 2. Эффективные каналы распределения 3. Ценовые преимущества на отдельные виды товаров 4. Наличие активных и компетентных сбытовиков 5. Закупка некоторых |
5 4 5 3 5 |
1. Низкий уровень маркетинговых исследований 2. Отсутствие творчески организованной рекламы 3. Предприятие отдает
предпочтение нескольким |
4 4 3 | ||
Менеджмент |
Компетентное руководство |
4 |
1. Отсутствие четких целей развития предприятия 2. Отсутствие системы стратегического планирования 3. Преобладание командных методов и процедур 4. Неэффективное построение системы коммуникаций 5. Низкий уровень |
5 5 3 3 4 | ||
Исследования и разработки |
1. Отсутствие квалифицированных и опытных кадров по НИОКР, финансовой и материальной базы |
5 | ||||
Орг. культура |
1. Высокая дисциплина 2. Устоявшиеся нормы и ценности |
3 3 |
1. Не уделяется достаточно внимания имиджу организации |
4 | ||
Персонал |
1. Низкая текучесть кадров 2. Высокая компетентность
высшего руководства 3. Эффективная и конкурентная система вознаграждения 4. Высокая трудовая этика |
5 4 3 5 |
1. Отсутствие иных стимулов, кроме материальных в системе мотивации 2. Отсутствие системы
оценки работы персонала, |
3 3 | ||
Финансы |
1. Возможности бартера 2. Рост рентабельности |
2 4 |
1. Ограниченные инвестиционные возможности 2. Инфляционное обесценивание накоплений 3. Снижение темпов роста основных показателей ФХД |
3 3 3 | ||
К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:
а). развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;
б). снизить цены;
в). заняться созданием имиджа организации и “наступательной” рекламой;
г). активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.
Все из этих возможных направлений
решения проблемы потребуют разработки
соответствующих стратегий, которые
могут осуществляться параллельно.
Вероятность успешного
3.Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО “АделаидаПлюс”.
Для более полного представления о возможностях организации проанализируем основные показатели его деятельности (табл. 2.5) на основе баланса.
Оценивая эффективность работы предприятия по таблице 2.5 можно сделать следующие выводы. Чистая прибыль предприятия в 2011 году по сравнению с 2009 годом имела тенденцию к увеличению на 29,0%, что составляет 1158,6 тысяч рублей. Это произошло за счет увеличения товарооборота на 8,9% и суммы валового дохода на 13,1%. Как видно, чистая прибыль увеличивалась более быстрыми темпами, чем товарооборот за счет того, что издержки обращения увеличивались более медленными темпами. Необходимо также отметить, что в 2011 году по сравнению с прошлым годом наблюдалось увеличение уровня валового дохода на 2,2% и снижение уровня издержек обращения на 0,8%, что является позитивным фактором в деятельности предприятия, поскольку свидетельствует о том, что издержки обращения стали занимать меньшую долю в товарообороте и большая доля стала приходиться на валовой доход предприятия.
Таблица 2.5
Анализ основных показателей деятельности ООО “АделаидаПлюс” за 2010 – 2011 гг.
Показатели |
Единицы измерения |
2010 год |
2011 год |
Откл-е (+,-) |
Темп роста,% |
А |
Б |
1 |
2 |
3 |
4 |
Выручка от реализации продукции |
тыс.руб. |
20887,2 |
22745,0 |
1857,8 |
108,9 |
Торговая площадь |
кв.м. |
556 |
556 |
--- |
--- |
Выручка на 1 кв.м торговой площади |
тыс.руб. |
37,6 |
40,1 |
2,5 |
106,6 |
Численность работников |
чел. |
39 |
39 |
--- |
--- |
в том числе ТОП |
чел. |
31 |
31 |
--- |
--- |
Производительность труда одного работника |
тыс.руб. |
535,6 |
583,2 |
47,6 |
108,9 |
Производительность труда работника ТОП |
тыс.руб. |
673,8 |
733,7 |
59,9 |
108,9 |
Годовой ФЗП |
тыс.руб. |
646,7 |
925,2 |
278,5 |
143,1 |
Средняя оплата труда |
тыс.руб. |
1,382 |
1,977 |
0,615 |
144,5 |
Себестоимость продукции |
тыс.руб. |
9044,2 |
9348,2 |
304 |
103,4 |
Валовая прибыль без НДС |
тыс.руб. |
11843 |
13396,8 |
1553,8 |
113,1 |
Уровень валовой прибыли |
% |
56,7 |
58,9 |
2,2 |
--- |
Издержки обращения |
тыс.руб. |
5347,1 |
5640,8 |
293,7 |
105,5 |
Уровень издержек обращения |
% |
25,6 |
24,8 |
-0,8 |
96,9 |
Прибыль(убыток)от продаж |
тыс.руб. |
6495,9 |
7756 |
1260,1 |
119,4 |
Рентабельность продаж |
% |
31,1 |
34,1 |
3,0 |
--- |
Доходы от участия в деятельности других предприятий |
тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Проценты к уплате |
тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Проценты к получению |
тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Операционные доходы |
тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Операционные расходы |
тыс.руб. |
351,4 |
395,3 |
43,9 |
112,5 |
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности |
тыс.руб. |
6144,5 |
7360,7 |
1216,2 |
119,8 |
Рентабельность финансово- |
% |
29,4 |
32,4 |
3,0 |
--- |
Внереализационные доходы |
тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Внереализационные расходы |
тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Прибыль до налогообложения |
тыс.руб. |
6144,5 |
7360,7 |
1216,2 |
119,8 |
Ставка налога на прибыль |
% |
30,0 |
30,0 |
--- |
--- |
Сумма налога на прибыль |
Тыс.руб. |
2150,6 |
2208,2 |
57,6 |
102,7 |
Прибыль от обычной деятельности |
Тыс.руб. |
3993,9 |
5152,5 |
1158,6 |
129,0 |
Сальдо чрезвычайных доходов |
Тыс.руб. |
--- |
--- |
--- |
--- |
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
3993,9 |
5152,5 |
1158,6 |
129,0 |
Рентабельность предприятия |
% |
19,1 |
22,7 |
3,6 |
Положительным моментом также является увеличение производительности труда работников предприятия. Это объясняется, прежде всего, тем, что при неизменной численности наблюдается прирост товарооборота. Хотя наблюдается замедление темпов роста этих показателей, особенно производительности труда торгово-оперативного персонала Заработная плата также имела тенденцию к увеличению в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 44,5%, что составляет в среднем 615 рублей.
Таким образом, можно заключить, что предприятие в 2010 году работало достаточно эффективно, о чем свидетельствует увеличение прибыли и показателей рентабельности.
Для того, чтобы узнать о потенциале организации в перспективе спрогнозируем основные показатели ФХД ООО “АделаидаПлюс” на 2012 год в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Прогноз основных показателей ООО “АделаидаПлюс” на 2012 год
Показатели |
Еди-ницы измерения |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
Средне годовой темп роста,% |
Прогноз на 2012 год |
А |
Б |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Выручка от реализации продукции |
тыс.руб. |
5144,2 |
9971,1 |
20887,2 |
22745,0 |
164,1 |
37324,5 |
Торговая площадь |
кв.м. |
52,0 |
52,0 |
556 |
556 |
221,6 |
556 |
Выручка на 1 кв.м торговой площади |
тыс.руб. |
98,9 |
191,8 |
37,6 |
40,1 |
74 |
67,1 |
Численность работников |
чел. |
12,0 |
25,0 |
39 |
39 |
148,1 |
39 |
в том числе ТОП |
чел. |
8,0 |
16,0 |
31 |
31 |
157,1 |
31 |
Производительность труда одного работника |
тыс.руб. |
428,7 |
398,8 |
535,6 |
583,2 |
108,9 |
957 |
Производительность труда одного работника ТОП |
тыс.руб. |
643,0 |
623,2 |
673,8 |
733,7 |
108,9 |
1204 |
Годовой ФЗП |
тыс.руб. |
64,2 |
196,4 |
646,7 |
925,2 |
243,4 |
1110,1 |
Средняя оплата труда одного работника |
тыс.руб. |
0,446 |
0,655 |
1,382 |
1,977 |
164,3 |
2,372 |
Себестоимость продукции |
тыс.руб. |
2520,7 |
4826,0 |
9044,2 |
9348,2 |
154,8 |
14471 |
Валовая прибыль без НДС |
тыс.руб. |
2623,5 |
5145,1 |
11843 |
13396,8 |
172,2 |
22853,5 |
Уровень валовой прибыли |
% |
51,0 |
51,6 |
56,7 |
58,9 |
--- |
61,2 |
Издержки обращения |
тыс.руб. |
1399,2 |
2692,2 |
5347,1 |
5640,8 |
143,7 |
8957,9 |
Уровень издержек обращения |
% |
27,2 |
27,0 |
25,6 |
24,8 |
--- |
24 |
Прибыль (убыток)от продаж |
тыс.руб. |
1224,3 |
2452,9 |
6495,9 |
7756 |
185 |
13895,6 |
Рентабельность продаж |
% |
23,8 |
24,6 |
31,1 |
34,1 |
--- |
37,2 |
Информация о работе Разработки управленческих решений стратегического планирования