Разработки управленческих решений стратегического планирования

Типичный процесс организации  стратегического планирования, включающий 6 стадий. Рассмотрим (по Kemp, R. 1992) организационную модель разработки нового стратегического плана: процесс представлен как линейный и механический, но петли обратной связи обеспечивают постоянную оценку, корректировку и уточнение предыдущих предположений и решений по мере прохождения каждой стадии. Так, выбор стратегического направления развития должен основываться на информации о реалиях реализация плана и об изменениях в окружающей среде.

Организация должна ощущать  преимущества стратегического планирования; оно должно качественно превосходить предыдущие модели принятия решений. Для  этого стратегическое планирование должно основываться на реальности, быть простым, легким для понимания и  применения, и ориентированным на действия. Только тогда оно будет  полезным для организации (и будет  восприниматься как полезное). Наконец, процесс должен поддерживать и усиливать  стратегическое мышление, не разрушать  его.

Первая стадия – конструирование процесса. Стратегическое планирование начинается с «планирования плана», то есть конструирования процесса разработки плана (стадия 1). Цель – предложить такой процесс планирования, который будет соответствовать специфике организации, пользоваться уважением и заражать энтузиазмом. Этот процесс требует сильной и постоянной поддержки со стороны высших органов власти (административных и политических), определения ответственных за каждый аспект планирования и процесс внедрения, и прояснения ролей (и ожиданий от) стейкхолдеров.

Процесс стратегического планирования начинается, когда высшее руководство организации осознает интерес к стратегическому планированию и проявляет готовность взять на себя ответственность за него. Выраженная поддержка высших органов власти необходима, чтобы были выделены достаточные ресурсы для стратегического планирования, и произведены требуемые изменения в самой культуре организации, то есть в способах ведения бизнеса, принятия решений и имидже.

Успех стратегического планирования – результат многих факторов. Центральным  является вовлечение ключевых стейкхолдеров как в разработку плана, так и в его реализацию.

Вторая стадия – исследование (сканирование) внешней  среды. Исследование (сканирование) среды – решающая стадия стратегического планирования. Внешняя среда организации исследуется с целью выявить обстоятельства (или тенденции), которые могут повлиять на способность организации выполнять свои функции. Для бизнеса внешней средой является рынок, государственное регулирование и поведение конкурентов. Для муниципальных властей внешняя среда может включать законодательную бузу, тенденции в экономике и прочие факторы. Типичные сферы анализа включают экономику, демографию, социо-культурный аспект, политико-институциональную и технологическую сферу. Уже на этой стадии исследование должно иметь стратегический характер, необходимо определить Угрозы и Возможности, очевидно затрагивающие главное направление развития и действия организации. Различные проблемы имеют различные циклы эволюции от возникновения проблем до нарастания и окончательного решения. Тот, кто занимается сканированием внешней среды, должен быть хорошо знаком со стадиями цикла данной проблемы и интерпретировать ее соответственно.

Третья стадия – исследование (сканирование) внутренней среды 

Зафиксировав состояние  внешней среды как контекст развития, организация затем учитывает  свои внутренние ресурсы, возможности  и ограничения (Сильные и Слабые стороны). Ключевым на этой стадии является соотнесение внутренних ресурсов с  внешними угрозами и возможностями. Сильные стороны организации  должны быть еще более усилены, слабые стороны исправлены. Типичные вопросы, возникающие на этой стадии: достаточны ли существующий персонал или финансовые ресурсы, чтобы справиться с вызовами, выявленными при внешнем сканировании. Организации также необходимо учитывать  свои внутренние юридические, профессиональные или политические ресурсы. Изменения  могут требоваться в подготовке кадров, структуре организации и  разработке программ, как и во многих других аспектах. Вторая и третья стадии являются подготовительными, они позволяют  определить условия (контекст), необходимый  для разработки (или уточнения) миссии организации, ее целей, задач и стратегий. Рекомендуемый временной горизонт для сканирования – 5 лет.

Четвертая стадия – формулировка миссии, целей, задач  и плана действий. Существует иерархия элементов плана, которая проясняет и облегчает установление необходимой связи между желаемым конечным состоянием и средствами, с помощью которых оно может быть достигнуто. Формулировка миссии расположена на вершине иерархии.¹⁰ Формулировка миссии позволяет донести до внутренней и внешней аудитории информацию о цели существования организаций. Определение миссии формирует основу для целей, задач и стратегий, которые являются средствами для достижения желаемого конечного состояния организации. Формулировка миссии должна быть тщательно продумана, так как ее роль- обеспечивать устойчивость, стабильность и ясность конечной, главной цели организации. В общественном секторе миссии организаций изменяются редко.

Цели находятся на втором уровне иерархии. Цели предприятия- это широкие заявления о намерениях, они интерпретируют формулировку миссии  организации и служат важным момтом между миссией и задачами. Обычно, организация имеет ограниченное число целей, которые четко сформулированы в качественных терминах. В контексте местных властей, цели относятся к их ключевым сферам деятельности- например, инфраструктура, жилищное строительство, здравоохранение или образование.

На третьем этапе иерархии расположены задачи, конкретизирующие широко сформулированные цели и сигнализируют о переходе от стратегического направления к действиям. В то время, как число целей ограничено, для реализации каждой цели разрабатывается обычно несколько задач, которые, как правило, имеют количественную и временную определенность и рассчитаны на реализацию в течение 1-2 лет. Они измеримы и, следовательно, степень их достижения может быть оценена посредством постоянного мониторинга.

На четвертом уровне находятся  планы. Планы действий помогают обеспечить правильное внедрение хороших планов. План действий разрабатывается после того как определены цели и задачи. План действий анализирует цели и задачи, преобразуя задачи и наборы конкретных действий, называемые стратегиями.

Пятая стадия- реализация плана.

Ответственность за реализацию стратегического плана несут  исполнительные подразделения организации, но разработчики плана не должны снимать  с себя обязанности по наблюдению за его реализацией. Отдельные составляющие стратегического плана отражаются в частях бюджета, программах, политики, проектах, организационной структуре  и программах подготовки персонала.

Шестая стадия- мониторинг и оценка плана.

Стратегический план- гибкий , живой документ, он развивается, реагируя на изменения во внешней и внутренней среде. Предполагая, что стратегии будут требовать обновления и пересмотра по ходу реализации. Регулярный мониторинг исполнения плана необходим, также как и мониторинг среды принятия решений.

Всесторонний пересмотр  стратегического плана должен делаться каждые пять лет. Стратегическое планирование функционирует лучше всего в  организациях, которые строго придерживаются процесса и которые действуют  на основе ориентиров, предложенных в  стратегическом плане. В этом случае стратегическое планирование может  быть важным средством для достижения стратегического мышления- творческой и предпринимательской культуры, которая отличает успешные организации. Стратегическое планирование повышает шансы более информационного принятия решений¹¹

Существуют следующие  виды стратегического планирования:

• Долгосрочное  (перспективное)  планирование.  Поскольку  при  разработке планов идут от  будущего  к  настоящему,  планы,  рассчитанные  на  более короткий срок, становятся составной частью  перспективных.
• Перспективные планы отражаются долгосрочные  цели  и  генеральную  стратегию  действий. Разрабатываемые  альтернативные  стратегии,  в  план  не  включается,   а отражаются  в  специальных  программах,   содержащихся   в   приложениях. Перспективные планы включают в себя  показатели  и  предложения,  которые отражаются   в   обобщенных,   чаще   всего   финансовых,    показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.
• Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем,  перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.
• Краткосрочное  планирование.  Такое  план ирование  охватывает  период  в несколько недель или месяцев.  Оно  нацелено  на  регулирование  текущего использования  ресурсов  и  реализуется  через  составление   календарных программ  производства  и  контроля  за  ним,  управления   материальными запасами и полученными кредитами.
• Оперативное  планирование.  В  задачу  оперативного  планирования  входит контроль  за  ежедневной   загрузкой   оборудования,   последовательность операций, расстановка работников и др.

Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации. Формирование стратегического  плана  представляет  собой  тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством, ведь стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

1.3. Методы стратегического планирования

Методика стратегического  планирования — это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

В связи с различиями в  структурности проблем стратегического  планирования используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся:

- экспертные (оценочные), или эвристические, методы;

- методы социально-экономического анализа;

- методы прямых инженерно-экономических расчетов;

- балансовый метод;

- экономико-математические методы и модели;

- методы системного анализа и синтеза.

1.Экспертные (оценочные), или эвристические, методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка — выяснение мнения отдельных групп населения  
по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания, обладающие большим профессиональным и практическим опытом;

в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации работы экспертов, как «мозговая атака», «Дельфи», «Паттерн», и другие. Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем.

2.Методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение, выборочное изучение работы крупных  объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д.

3.Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.

4.Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов — добиться баланса (равновесия) между показателями.

5.Экономико-математические методы и модели. Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты-выпуск», межотраслевой баланс производства и распределения продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.

6.Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определении ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития. Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.¹²

Таким образом, методы стратегического планирования, представленные выше, при непосредственном использовании нуждаются в информационном обеспечении, поэтому эффективным средством изучения стратегического планирования и управления на предприятиях и в организациях являются информационные модели. Такие модели позволяют с достаточной точностью описывать и изучать реально существующие информационные потоки в системе стратегического планирования. На практике широкое распространение получили информационные модели в виде диаграмм, графов, таблиц, матриц. Данный процесс формирования моделей, а также их учетная и отчетная поддержка – есть прерогатива стратегического управленческого учета, что подтверждает неразрывность, а также методическую теоретическую близость исследуемых в данной статье систем.