Разработка управленческих решений

Введение

 

Руководителям различных  предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого  решения – это выбор того, как  и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной  частью  любой управленческой деятельности. Образно  говоря,  принятие решений можно назвать " центром ",  вокруг  которого вращается  жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное  бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Цель данной курсовой работы заключается  в выявлении признаков, характерных  для управленческих решений. Целью  практической части курсовой работы является выявление и анализ проблем конкретной фирмы, а также разработка и принятие решений по их ликвидации.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

1. уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия;
2. раскрыть теоретические основы: сущность, классификацию управленческих решений, методы и способы принятия, функции управленческих решений.
3. дать характеристику объекту исследования;
4. выработать предложения по повышению эффективности хозяйственной деятельности анализируемой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Описание ситуации

 

 

В крупной оптовой фирме ЗАО "Ключик", занимающейся продажей продуктов питания и косметикой, за последнее время было открыто несколько филиалов в городах области и ближайших соседних регионах. Продажи в филиалах компании были организованы по системе кросс-док.  
Данная система предусматривает организацию в открытых филиалах разветвленной торговой сети, охватывающей большинство магазинов и торговых точек города. После сбора торговыми представителями заказов магазинов по прайс-листу, происходит их обработка в офисе филиала и пересылка в электроном виде в головной офис компании. В головном офисе заказы филиалов преобразуются в накладные и поступают на склад. В ночное время склад отбирает заказы клиентов филиалов компании и осуществляет их загрузку в машины. После этого загруженные машины отправляются в филиалы и доставляют товар клиентам. 
Применение системы кросс-док оправдывалось экономически, поскольку позволяло увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал и т.п. 
Однако, при всех своих преимуществах это административно- управленческое решение требовало очень серьезной организации и как следствие было чревато серьезными проблемами. Поскольку система кросс-док опробывалась впервые, трудно было избежать узких мест в работе. 
Возникли трудности с распечаткой и продвижением накладных, оформлением сертификатов и качественных удостоверений, оперативным сбором и проверкой заказов, правильной и аккуратной загрузкой их в машину, поисками надежных и недорогих посредников в доставке товара в филиалы, дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных и т.д. Большинство из этих проблем удалось решить быстро за счет гибкости администрации, набора дополнительных сотрудников и профессионализма работников отдела товародвижения. Однако, другая часть трудностей не была решена так быстро. 
Первые недели работы показали, что основная нагрузка по работе с филиалами в компании легла на два подразделения - склад, являвшийся структурным подразделением отдела товародвижения, и торговый зал (операторы, выбивавшие накладные), являвшийся структурным подразделением отдела продаж. Работа торгового зала и склада с кросс-доками происходила в ночное время, когда управляющие отделами товародвижения и продаж естественно не могли присутствовать на рабочих местах и оперативно решать возникающие проблемы. В результате, во многих случаях для решения возникших вопросов приходилось звонить в ночное время руководителям отделов или же они оставлялись до утра. Все это не могло не сказаться отрицательно на производительности труда, много рабочего времени терялось на бесконечные согласования и споры. На этом фоне между работниками склада и торгового зала начались трения, которые вскоре вылились в конфликтную ситуацию.  
В частности, персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы. График отгрузки кросс-доков срывался, ночная смена склада была вынуждена работать сверхурочно. Обстановка в коллективе накалялась, поскольку нередко руководство несправедливо обвиняло работников склада в нерасторопности. Главной причиной срыва графика отгрузок склад считал неудовлетворительную работу торгового зала, который не обеспечивал бесперебойного и своевременного поступления накладных на склад. Это приводило к тому, что первую половины ночи смена работала не в полную силу, а иногда и простаивала, а на вторую половину ложилась основная нагрузка. В результате чего смена не успевала вовремя собрать и отправить все заказы и оставалась до 10, 12 и даже до 13 часов. 
Торговый зал в свою очередь объяснял сбои в оформлении накладных техническими трудностями (плохая работа электронной почты, компьютеров, принтеров и т.д.). Кроме того коллектив торгового зала считал, что склад не имеет права вмешиваться в их работу (торопить, напоминать, требовать и т.п.), поскольку они относится к другому структурному подразделению (отдел продаж) и не подотчетны складу. По их мнению, вмешательство в дело "не специалистов" только затягивало процесс оформления накладных и их советы и предложения были совершенно не профессиональны и не уместны.

 

 

 

 

 

 

 

Описание Компании.

 

Иркутская компания «Ключик» была создана 5 октября 1962 года на базе слияния трех фирм по продаже продуктов питания и косметики. К середине 80-х объединение стало крупнейшим и наиболее прогрессивным компаний по доставке и продаже продуктов питания.

Бренд «Ключик» получил заслуженное признание потребителей, как и в городе, так и в ближних округах. Без преувеличения можно отметить, что несколько поколений наших горожан по достоинству оценили  продукцию под маркой «Ключик».

В настоящее время ЗАО «Ключик» - современное предприятие с мощной производственной базой и высококвалифицированным персоналом. Сохранение лучших традиций отечественного производства, совершенствование технологий, стремление учитывать современные тенденции рынка и его перспективы, позволяет нам оставаться значимым игроком в своей отрасли.

1. Анализ ситуации

 

Анализ ситуации с позиции  неопределенности:

 

Факторы влияния:

 

Внешние:

Косвенные:

• Правовые (в компании нарушается трудовой кодекс, т.к. некоторым работникам приходится работать сверхурочно)
• Социально - культурные (Несогласованность работников, возникновение конфликтной ситуации из-за вмешательства склада в дела торгового зала)
• Экономические (даже во время кризиса, цена на товар не сильно возросла и соответственно спрос на товар; кроме того, имеет влияние изменение ставки рефинансирования государством, налогового регулирования(например, увеличение социальных отчислений),отмена льгот для компаний, ограничения по ввозу-вывозу)
• НТП ( при в видении новой технологии кросс- док позволило увеличить товарооборот за счет региональных клиентов, причем открытие филиалов не требовало оборудования там складских помещений, не влекло за собой значительного увеличения товарных остатков, делало не нужным дополнительный складской, ревизорский, охранный персонал)
• Природно-географические (наша область находится в суровых климатических условиях, что летом и зимой спрос на товары примерно одинаковый. Количество наименований продукции в зависимости от сезона изменяется от 10 до 20 %)
• Политические (на компанию и производство влияет политическая ситуация в стране, например, деятельность компании осуществляется в устойчивом режиме во время стабильности, но во время войны компания переходит на экстренный режим деятельности; влияет смена политического режима, например, во время СССР компании существовали в условиях плановой экономики, следовательно, производство регулировалось планом, а не условиями рынка, спросом.

Прямые :                  конкуренты  (Они занимают часть рынка, что также является важным фактором оказывающим влияние на наш бизнес. И наша доля в бизнесе постоянно колеблется. Необходимо постоянное проведение мониторинга). Риски в деятельности предприятия в основном связаны с риском обострения конкуренции в случае агрессивного выхода на иркутские и региональные рынки новых крупных компаний.

• Потребители (вопросы, связанные с привлечением клиентов может начаться отток потребителей из-за появления чего-то нового у конкурентов. Например-более качественный товар, более низкие цены, проведение различных акций и скидок.)
• Поставщики (в компании нет поставщиков, она сама поставляет продукцию)
• Государственные-муниципальные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов, компания платит— налог на прибыль 20%, НДС 18%, страховые взносы на обязательное страхование с вознаграждений физлицами — 26%, налог на имущество 2.2%,единый социальный налог)

Неуправляемые:

• Правовые
• Социально-культурные
• НТП
• Экономические
• Природно-географические
• политические

 

Управляемые:

• Конкуренты
• Потребители
• поставщики

Внутреннее:

• Производственные (производительность снизится, если в короткие сроке не нормализовать ситуацию)
• Финансовые ( финансовая политика развита хорошо поскольку увеличился  товарооборот за счет региональных клиентов)
• Маркетинговая (Бренд компании хорошо распространен в родном городе и в ближайших регионах, но мало известен за их пределами)
• Социальная (нарастание конфликтной ситуации между работниками, неблагоприятный рабочий климат)
• Инновационная (Введение новой технологии кросс-док, повысило прибыль компании, Поскольку система кросс-док опробовалась впервые, Возникли трудности в организации)

 

	1	2	3	4	5
Производственная
Финансовая
Маркетинговая
Социальная
Инновационная

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На данную ситуацию влияет достаточно большое количество факторов и они  разнообразны. Скорость изменения факторов высока, т.е. изменения происходят часто.

Из вышесказанного и вышеприведенной  схемы про ситуацию можно сказать, что её динамичность - высокая, сложность - высокая, неопределенность – очень  высокая.

 

Классификатор	Данная ситуация
по масштабу действий	общесистемная (Проблема охватывает множество систем: финансовую (т.к. есть риск уменьшение прибыли ),  социальную (т.к может произойти конфликтная ситуация между работниками фирмы)
по причинам возникновения	Увеличение товарооборота (из-за внедрение  новой системы кросс-док)
по содержанию	Внедрение новой системы продаж кросс-док
по временному признаку	Краткосрочная (проблема возникла недавно  и скоро будет разрешена)
по степени структуризации	Структурированная (Явно видны пути решение)
По источнику возникновения	Под влиянием внутренних воздействий (трудности с продвижением накладных и нескоординированных действий между главным офисом и складом)

2. Анализ проблемы

• 2.1 Формулировка проблемы

 

Проблема: Нескоординированность между работниками

 

2. Диагноз проблемы

 

1. Симптомы: 

-  Увеличился товарооборот. (Из-за внедрения новой технологии кросс-док)

                   

Следствие:

A) Возникли трудности:

- с распечаткой и продвижением накладных

- оформлением сертификатов и качественных удостоверений оперативным сбором и проверкой заказов

-  правильной и аккуратной загрузкой их в машину

- дополнительной оплатой за работу в ночную смену и сверхурочных

Б) персонал склада с увеличением объема продаж часто не успевал вовремя отобрать заказы и отправить их в филиалы

 

2.3. Идентификация   проблемы

 

Классификатор	Вышеизложенная проблема
по содержанию	Функционирования (т.к из-за нескоординированных действий работников, снижается производительность компании)
по степени новизны	типовая
по приоритетности решения	Самая Важная (может принести к  убытку компании, потери клиентов, потери конкурентоспособности на рынке)
по классности	Прямая. Необходимо найти способы  решения поставленной перед нами проблемы в кратчайшие сроки, без  остановки функционирования всей системы  предприятия.
по использованным средствам	интенсивно решаемая (необходимо действовать напряженно и усиленно в глубь проблемы )
по степени структуризации	Хорошо структурированная
по факту предвидения	Планируемая (т.к.  руководители знают  о возможности возникновении  этой проблемы)

 

2.4 Внутренняя  структура проблемы

 

Элементы:

1. Объект ( где возникла проблема):

Иркутск, компания «Ключик», занимающейся продажей продуктов питания и косметикой.

2. Субъект (кто связан с проблемой):

Дмитрий Бахарин, Директор компании ЗАО  “Ключик”

 

3. Предмет( в чем суть проблемы):

Компания несет убытки, образуется конфликтная ситуация между работниками

 

4. Связи ( с чем связана проблема):

Нескоординированость действий работников склада и работников отдела продаж

 

5. Цель решения ( для чего нужно решать проблему):

Стабилизировать работу системы кросс-док

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диаграмма Ишикавы

 

 

№	Степень влияния причины на проблему	Степень влияния на устранение причины	сумма
1	(10+8+7)/3=	(7+6+6)/3=	14,66
2	(7+6+5)/3=	(4+5+5)/3=	10,66
3	(9+9+5)/3=	(6+6+4)/3=	13
4	(10+8+9)/3=	(8+7+8)/3=	16,66
5	(9+7+10)/3=	(8+7+9)/3=	16,5
6	(4+4+3)/3=	(9+9+9)/3=	12,66

 

 

Вывод:  Наиболее существенная причина: 4, т.е. плохое плохая слаженность работы.

 

 

 

Обоснование метода разработки решения.

 

Для разработки решения мы выбрали  метод коллективной мозговой атаки, т.к. это относительно простой способ разработки решений, и в результате получается большое количество разнообразных идей, из которых можно будет выбрать наиболее оптимальные. Он позволяет выявить и сопоставить индивидуальные суждения, спектр идей по решению проблемы, а затем принять решение.

Существует несколько разновидностей этого метода: прямая «мозговая атака», обратная «мозговая атака», «конкуренция идей» и др.

 

Разработка альтернатив:

 

А1 – открыть новую должность  «ночного» администратора отдела продаж