Методы разработки управленческих решений

     Содержание 

     Введение

     1 Методы разработки управленческих  решений

     1.1 Понятие процесса принятия решения

     1.2 Понятие проблемы

     1.3 Методы разработки управленческих  решений

     Заключение

     Список  литературы

 

      Введение 

     В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов  действий. Выработка и принятие решения - узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат  управленческой деятельности.

     Целью данной работы является изучение методов  разработки управленческих решений.

     Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию - это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим  персоналом. С другой стороны, решение - это эмоционально-психологический  акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими  чертами личности руководителя. Наконец  решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

     Актуальность  данной темы подтверждается тем, что  эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

     Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

     методологию управленческого решения;

     методы  разработки управленческих решений;

     организацию разработки управленческого решения;

     оценку  качества управленческих решений.

     Определяя задачи, можно выделить следующие:

1. Определить  понятие процесса принятия решения.

2. Рассмотреть понятие проблемы

3. Проанализировать  методы разработки и принятия управленческих решений

     В качестве теоретической базы использованы работы Мескона, Фатхутдинова и других авторв.

 

      1 Методы разработки управленческих  решений

     1.1 Понятие процесса принятия решения

 

     Принятие  решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного  варианта достижения поставленной цели.

     Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

     Данный  процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических  средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия  на объект управления. В организационном  аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно  следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют  конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

     На  любом уровне менеджер должен справляться  с целым потоком решений. Некоторые  решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие — совершенно новые, при этом столь важны, что  требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать  самостоятельно, иногда — взаимодействуя с другими людьми.

     Рассмотрим  стадии процесса принятия решений. Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в проблемных ситуациях [1, с.234].

     Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

 

      1.2 Понятие проблемы

 

     Необходимость в разработке управленческого решения  возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

     Наличие проблемы можно представить как  критическое рассогласование между  желаемым положением и реальным.

     Существуют  два подхода к определению  проблемы.

     Согласно  первому проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

     Во  втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную  возможность. Осознание проблемы возникает  при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это  критическое значение определяют для  каждой конкретной ситуации, используя  типовые представления.

     Индикатор проблемы — достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы — установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы — ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы [1, с.236].

     В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

     Этапы принятия решения

     

     Этап 1. Диагностика проблемы

     Диагностика проблемы включает в себя пять этапов [2, с.134].

     Первый  этап в диагностировании сложной проблемы — выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

     Вот эти симптомы: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

     Обычно  несколько симптомов дополняют  друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

     Второй  этап — установление причин возникновения проблемы.

     С этой целью необходимо собрать и  проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации  — анализ рынка, внутри нее —  компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов  по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся  ситуации, личные наблюдения). Следует  использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы — значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

     Третий  этап — определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

     Проблема  носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций  организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

     Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки  и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении  функций должны изменяться структура  и значения параметров.

     Проблема  имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении  структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

     Проблема  носит параметрический характер, если она может быть устранена  изменением только параметров организационно-производственной системы.

     Судить  о том, носит проблема внешний  или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических  рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование  наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся  в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается  критическое рассогласование как  входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние  причины и возможно наличие внутренних причин [2, с.137].