Разработка предложений по совершенствованию стратегии развития ООО «Уют»

Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа:

- диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение организационной структуры корпорации;

- выработку единой стратегической ориентации подразделений.

 

Рис.1.1 Процесс стратегического планирования

       На разработку стратегии, помимо потенциала организации, влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка:

- конкурентные преимущества;

- организационная культура;

- продукция;

- компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Краеугольными вопросами разработки стратегий являются следующие:

- какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.);

- в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и др.):

- в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов и др.);

- как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными. Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

1. Стратегия проникновения.

Основана на усилении мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиционных рынках фирмы с целью стабилизации или расширения рынка. Необходимое условие: растущий перспективный рынок, высокая репутация фирмы, низкая конкуренция. Пути достижения: увеличение потребления через снижение цен, увеличение рекламных акций, дифференциация продукта, развитие системы продаж.

2. Стратегия интегрированного роста.

Расширение фирмы осуществляется за счет добавления новых структур или усиления контроля над ними.

2.1. Стратегия обратной вертикальной интеграции.

3. Стратегия диверсификации.

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Причины этому следующие:

* Стагнирующие рынки

* Финансовые выгоды

* Уменьшение риска Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.

3.1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации.

3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.

4. Стратегия целенаправленного сокращения. Максимально долгое присутствие на рынке того же продукта без изменений. Является вынужденной стратегией. Осуществляется при спадах и кардинальных потрясениях в экономике, ведущая к серьезным изменениям конъюнктуры рынка.

1.3. Методы стратегического анализа

 

На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или подсознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Методы построения стратеги предприятия отражены во многих литературных источниках. Различные авторы, описывающие основные принципы стратегического планирования, сходятся во мнении, что выбор миссии и целей организации является ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно, накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. Определение миссии и целей, рассматриваемое как, один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Отметим два важных момента:

1) формулировка миссии не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия - это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры организации, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных позиций;

2) миссия не должна приобретать окаменелые раз и навсегда установленные формы. Вместе с ростом и изменением потребностей, по мере открывающихся новых возможностей организации могут пересматривать миссию.

Полезным и простым инструментом формирования миссии является модель Эйбелла [9, с.14]. Согласно Эйбеллу, границы сферы деятельности компании могут быть определены по трем измерениям:

- Каковы потребности, функции или комбинации функций, которые нужно удовлетворять, (что)?

- Каковы различные группы потребителей, которых нужно удовлетворять, (кто)?

- Каковы существующие технологии, способные выполнить эти функции (как)? Хорошо сформулированная миссия имеет реальную управленческую ценность.

Во-первых, разработка миссии позволяет высшему руководству компании, по образному выражению Р.Фалмера, «взглянуть на свой бизнес с высоты птичьего полета». Без этого долгосрочная конкуренция невозможна. Подобный обзор бизнеса не только помогает организационной подготовке будущего, но и способствует гибкости менеджмента.

Во-вторых, четкая миссия предотвращает разброс усилий менеджеров среднего уровня и способствует направлению их действий в единое русло, помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры.

В-третьих, хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела - освоения открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. Мотивационное влияние миссии на сотрудников подтверждено в целом ряде исследований. В-четвертых, миссия способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе фирма стремится играть.

Цели устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и других факторов и отражают желаемое состояние организации, которое следует достичь в ходе использования потенциала. Важность и необходимость формирования целей в организациях объясняется тем, что без них становится вообще невозможным управление. Цель придает осмысленность любым действиям. Многочисленные цели фирмы могут быть классифицированы по нескольким признакам:

1) по горизонту планирования цели бывают: долгосрочные (устанавливаются обычно на срок до 5 лет), краткосрочные (в пределах года) и среднесрочные (от одного до двух лет);

2) по характеру целей и приоритетности их достижения.

Томпсон и Стрикланд выделяют примерами стратегических целей могут служить, например, такие: увеличение доли рынка, рост быстрее, чем в целом по отрасли; опережение конкурентов по качеству продуктов и обслуживанию клиентов, расширение продуктовой линии, усиление репутации компании и другие [25,c.24].

Финансовые цели, по мнению большинства авторов, являются приоритетными. Котлер предлагает “начинать процесс разработки организационных целей с установления финансовых целей, из которых выводятся соответствующие стратегические цели [24,с.568].

Правильно сформулированные цели организации должны быть:

- конкретными - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;

- измеримыми - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения;

- достижимыми - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей;

- согласованными - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи;

- гибкими - означает необходимость внесения корректировок по мере происходящих в среде изменений. Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению. Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого, функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Исследование внешней среды:

- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий).

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Анализом ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. конкуренты;

2. поставщики;

3. производители товаров-субститутов;

4. потребители;

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.