Разработка предложений по формированию корпоративной культуры на предприятии

рис.1.2 Составляющие организационной культуры

 

Современные организации  рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий  ориентировать все подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников  и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной  культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Управление корпоративной  культурой – это особый вид  менеджмента, часть системы управления персоналом.

Рассмотрим на каких же принципах базируется управления корпоративной культурой.

Например, организационная  культура корпорации IBM в работе с  персоналом нагляднее всего проявляется  в  следующих принципах¹⁸:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных структурных изменений;
• регулярное проведение опросов;
• материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
• проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
• развитие коллективных методов решения проблем;
• планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
• предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной  культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом  организации, ее частью, оказывающей  активное  воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые    составляют ее основу.

Система отношений, лежащая  в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые  формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.     

Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали определенные ценности и  нормы поведения, которые  будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и  целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Хотя организационные  культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы¹⁹.

1. Некое лицо (основатель) решает создать новое предприятие.
2. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.

3. Базовая группа начинает  действовать, чтобы создать организацию,  изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.

4. В это время к организации  присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно  прибегнуть к определенным мерам для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры.

Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше²⁰.

Вступление  в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте.

Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого.

Приверженность  главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании.

Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора.

Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие основные этапы управленческой работы по формированию организационной культуры (рис.1.4²¹)

1. Выработка миссии  организации, определение стратегии,  основных целей и ценностей

 

 

2. Изучение сложившейся  организационной культуры

Определение степени соответствия сложившейся культуры выработанной руководством стратегии развития организации

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка организационных  мероприятий, направленных на  формирование, развитие и закрепление  желательных ценностей и образцов  поведения

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Целенаправленные воздействия  на организационную культуру  с целью изжить негативные  ценности и развить установки,  способствующие реализации разработанной  стратегии

 

5. Оценка успешности  воздействия на корпоративную  культуру и внесение необходимых  коррективов

 

 

 

рис.1.3 Основные этапы по формированию организационной культуры

 

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ  КУЛЬТУРОЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ – ПОЛЯРНИНСКОГО  ОТДЕЛЕНИЯ МИРНИНСКОГО ЦЕНТРА ОБСЛУЖИВАНИЯ ВОЗДУШНОГО ДВИЖЕНИЯ ФИЛИАЛА «АЭРОНАВИГАЦИЯ СЕВЕРО-ВОСТОЧНОЙ СИБИРИ»

2.1 Общая характеристика организации

Полярнинское отделение Мирнинского Центра обслуживания воздушного движения (далее - Центр ОВД) филиала «Аэронавигация Северо-Восточной Сибири» Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации» (Госкорпорация по ОрВД), создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Федерального государственного унитарного предприятия «Государственная корпорация по организации воздушного движения в Российской Федерации» (Госкорпорация по ОрВД) (далее по тексту Предприятие), Положением о филиале «Аэронавигация Северо-Восточной Сибири» (далее по тексту Филиал).

Отделение является структурным подразделением Мирнинского Центра ОВД и расположено вне места нахождения Филиала и Предприятия.

Предприятие создано в соответствии с постановлением Правительства  Российской Федерации от 14.05.1996 года№ 583. Дата регистрации: 09.08.2002 года.

Предприятие является правопреемником  государственного унитарного дочернего  предприятия «Аэронавигация Северо-Восточной  Сибири» Федерального унитарного предприятия  «Государственная корпорация по организации  воздушного движения в Российской Федерации» (Госкорпорация по ОВД) по всем правам и обязательствам в соответствии с распоряжением Минимущества России от 30.04.2003 №1404-р.

Полярнинское отделение Мирнинского Центра ОВД филиала « Аэронавигация Северо- Восточной Сибири» имеет в своем составе следующие структурные подразделения, расположенные вне места нахождения Отделения:

• КДП-МВЛ аэродрома Айхал Полярнинского отделения Мирнинского Центра ОВД филиала « Аэронавигация Северо- Восточной Сибири» ФГУП « Госкорпорация по ОрВД»
• КДП-МВЛ аэродрома Саскылах Полярнинского отделения Мирнинского Центра ОВД филиала « Аэронавигация Северо- Восточной Сибири» ФГУП « Госкорпорация по ОрВД»

- КДП-МВЛ аэродрома Оленек Полярнинского отделения Мирнинского Центра ОВД филиала « Аэронавигация Северо- Восточной Сибири» ФГУП « Госкорпорация по ОрВД»

Отделение действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, Уставом Предприятия, Положением о Филиале, Положением о Полярнинском отделении, а также иными нормативными актами Предприятия.

Отделение осуществляет деятельность, определенную Уставом Предприятия, Положением о Филиале, Положением о  Центре ОВД и настоящим Положением в целях удовлетворения потребностей пользователей воздушного пространства в аэронавигационном обслуживании, обеспечения безопасности и регулярности полетов воздушных судов в  пределах своих полномочий.

Для достижения вышеуказанных  целей, отделение осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации следующие функции:

1. Обеспечение безопасности, экономичности и регулярности полетов в соответствии с требованиями воздушного законодательства Российской Федерации, включая оказание помощи воздушным судам, терпящим или потерпевшим бедствие, аэронавигационное обеспечение авиационных поисково-спасательных и аварийных работ.
2. Обслуживание воздушного движения на воздушных трассах, местных воздушных линиях, в районах аэродромов (аэроузлов) и при выполнении авиационных работ, а, при необходимости, обслуживание воздушного движения вне воздушных трасс и местных воздушных линий, в установленных границах ответственности, а также контроль за соблюдением Федеральных правил использования воздушного пространства Российской Федерации;
3. Осуществление планирования воздушного движения и координация использования воздушного пространства в объемах и в пределах полномочий, объявленных действующими нормативными документами и в соответствии с государственными приоритетами в использовании воздушного пространства Российской Федерации;
4. Обеспечение полетов ВС средствами РТОП и связи;
5. Организация и осуществление технической эксплуатации объектов и средств РТОП и авиационной электросвязи, другого технологического оборудования, необходимого для производственной деятельности;
6. Организация в Отделении технического обслуживания объектов РТОП  и связи ЕС ОрВД в соответствие с требованиями нормативной и эксплуатационно-технической документации и контроль за их выполнением;
7. Проведение мероприятий по обеспечению электромагнитной совместимости радиоэлектронных средств Отделения с другими излучающими средствами и с излучающими средствами других организаций;
8. Подготовка и предоставление в установленном порядке необходимой технической документации для получения Отделением разрешений на право эксплуатации радиоизлучающих устройств, средств РТОП и связи ЕС ОрВД;
9. Обеспечение в Отделении эксплуатационной надежности объектов РТОП, связи и средств АФСС;
10. Обеспечение оперативной готовности средств РТОП и связи к выполнению летных проверок и участие в их проведении;
11. Разработка и проведение организационных и технических мероприятий в Отделении по радиотехническому обеспечению безопасности полётов при обслуживании воздушного движения;
12. Проведение работ по подготовке к сертификации служб движения и эксплуатации радиотехнического оборудования и связи (далее ЭРТОС), а также объектов РТОП и связи.
13. Проведение мероприятий по выполнению требований по метрологии, организация проведения калибровочных работ средств измерений промышленного и специального назначения. Проведение мероприятий по поверке средств измерений, подлежащих Государственному метрологическому контролю и надзору в органах Госстандарта;
14. Предоставление безвозмездных услуг связи в специальных сетях связи для нужд государственного управления, обороны, безопасности, охраны правопорядка и возмездных услуг связи физическим и юридическим лицам, на основании лицензии Мининформ связи РФ на каждый вид услуг.