Проблемы оперативного управления предприятием

     Наряду  с основной производственной деятельностью  предприятие занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок и т.п.

     В сфере труда и социальных отношений  предприятие руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива.

     Наличие коллективного договора позволяет  работникам, с учетом экономических  возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление.

     Все решения, касающиеся условий труда  и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок (окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно ТК РФ.

     Социальные  льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда.

     Администрация предприятия на основе отраслевой программы  улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание:

• Фонд охраны труда;
• Оказание материальной помощи;
• Фонд социальной защиты малоимущих работников;
• Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

     В условиях сложной социально-экономической  обстановки ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Оценку организации менеджмента проведем на основе анализа внешних и внутренних факторов (с помощью PEST-анализа).

     PEST-анализ – это фактически анализ внешнего окружения организации. Факторы в PEST-анализе делятся на ко-факторы (побочные) и step-факторы, действующие на все предприятия, фирмы, организации.

     1. Макросреда. Включает в себя следующие факторы:

• Р: (Политические факторы) – влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая.
• Е: (Экономические факторы) – экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано – вся промышленность зависит от того, как покупают товары широкого потребления.
• S: (Демографический фактор) – демографическая среда представляет большой интерес для занимающимся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д.
• Т: (Технологические факторы) – необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс.

     2. Природная среда. Этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр.

     3. Микросреда – силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. Включает:

• непосредственно организация, т.е. конечная продукция (работы,

 услуги) являются результатом работы  всех подразделений и служб,  поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации;

• поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов;
• маркетинговые посредники – торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно- финансовые учреждения;
• клиентура. Здесь необходимо тщательно изучать своих клиентов.
• конкуренты;
• контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

     Ко-факторы – факторы конкурентного окружения. Они включают в себя структуру конкуренции и характеристику рынка.

     Проанализируем  факторы, оказывающие влияние на ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой», определяющие ее настоящее положение и дальнейшие перспективы развития.

     1) Внутренний рынок: потребность в строительстве новых и реконструкция уже существующих дорог в городе очень высока. Потребителями данной продукции являются жители г.Ярославля, все производственные предприятия, чья деятельность связана с автоперевозками (доставка сырья, продукции, транспорт).

     2) Внешний рынок: в современных условиях в быстроразвивающихся взаимосвязях между регионами страны возникает необходимость строительства современных автомагистралей, отвечающим требованиям мирового уровня.

     Главная задача PEST-анализа – обеспечить общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде. В управленческой PEST-матрице ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» отразились положительные и отрицательные тенденции во внешней среде данной организации.

     В выше изложенном теоретическом материале  мы выяснили, что менеджмент как вид деятельности и искусство управления направлен в первую очередь на разработку стратегических матриц и выявление слабых сторон предприятия, с целью повышения его сильных сторон.

     Проанализируем  благоприятные и негативные тенденции  в деятельности ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой».

     Благоприятными  являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность предприятия законодательно и интересом общества к качеству и безопасности автомобильных дорог и других видов продукции (работ, услуг).

     Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость работ, качества работ (услуг, продукции).

     Ранее финансирование работ ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» производилось из городского бюджета и малой доли территориально-дорожного фонда, уплачиваемого в виде налога на пользователей автомобильных дорог градообразующим предприятием ОАО «БМП». В 2007г. налог на пользователей автомобильных дорог отменили.

     Применяя  метод SWOT, удается установить линии  связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и  внешними угрозами и возможностями.

     Методология SWOT-анализа, предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 

3 Возможности для  совершенствования  управления ЗАО  «ЯрАвтоДорСтрой»

     Результат деятельности ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» характеризуется положительными показателями и в целом ведение управленческой  деятельности организации соответствует нормам российского законодательства. Однако для её совершенствования рекомендуется внедрить следующие мероприятия:

1. Необходимо  наличие квалифицированного управленческого персонала;
2. Наличие лицензии на дорожно-строительные работы;
3. Приобретение нового современного высокотехнологического оборудования, не имеющего аналогов в России (битумохранилище емкостью 4000 тонн);
4. Возводить собственные асфальтобетонные заводы и завод по производству кубовидного щебня
5. Уменьшить финансирования за счет снижения налога на пользователей автодорог с 2,6% до 1%;
6. Увеличивать строительство дорог, что будет приводить к отдаленности объектов и увеличению материальных затрат;
7. Развивать системы продажи дорожных ограждений через Интернет;
8. Введение рядя технологических новинок в отрасли;
9. Участие в тендерных торгах на Российском рынке;
10. Участие в российских выставках дорожно-строительных организаций.

     Используя сильные стороны и внешние возможности, организация может спокойно наращивать объемы работ, разрабатывать новый вид услуг или продукции и др.

     Внешние угрозы могут иметь достаточное  слабое влияние на деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", при условии, что все сильные стороны имеют веское влияние на ее деятельность, тогда можно развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов.

     Таким образом, в случае если слабые стороны  будут иметь преобладающее воздействие  на работу ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой», а внешние возможности будут позволять расширять свою деятельность, то в этом случае необходимо все усилия направить на увеличение прибыли, за счет которой можно будет обновить оборудование и улучшить технологию производства и выполняемых работ.

     В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.

     Отсутствие  поддержки отечественного производителя  со стороны государства, как проблема предприятия, которую руководители называют одной из основных. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.

     Сегодня руководители ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» мыслят только об улучшение систем управления, которое происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

     Руководители  ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» сегодня управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

     Ещё одной главной проблемой является внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Существующие системы управления ЗАО «ЯрАвтоДорСтрой» неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы предприятия никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин. Практика показывает, что в начале деятельности по улучшению неэффективных систем управления сразу

можно достичь очень хороших результатов, позволяющих быстро изыскать ресурсы для продолжения более затратных вложений в улучшение систем управления. Затраты и издержки на российских предприятиях так велики, что простой контроль некоторых управленческих операций дает фантастический эффект.

     Таким образом, необходимо:

• начать с контроля системы управления;
• получить в начале стартовые ресурсы для более глубокой перестройки системы управления;
• планировать одновременные улучшения по всем запущенным управленческим проблемам.

     В ситуации одновременного применения всего  арсенала менеджмента есть свои плюсы для российской промышленности, поскольку мы обладаем информацией о некоторых ошибках зарубежных фирм, совершенных на пути улучшения систем управления, и российские предприятия должны учесть этот опыт.

     Осуществить такой залп и учесть мировой опыт предприятия смогут только при помощи высококвалифицированных консультантов по вопросам управления.