По  одной оси в матрице рассматривается  вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также  старый или новый. 

Таблица 9 Матрица Ансоффа

     Рекомендации  по выбору стратегии в матрице  Ансоффа следующие:

• Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
• Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
• Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
• Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

     Используя матрицу Ансоффа, переход на новую стратегию можно охарактеризовать так: 

Рисунок 11 матрица Ансоффа

     То  есть, оставаясь на рынке сотовой  связи, предприятие развивается  путем освоения новых видов услуг. Основными потребителями новых  технологий на ранних стадиях жизненного цикла являются, согласно концепции  маркетинга, потребители-новаторы, готовые  платить высокую цену, чтобы идти «в ногу со временем». Учитывая, что  клиентами компании ОАО «Вымпелком» с момента зарождения в основном были группы потребителей с доходами выше средних, переход к стратегии развития продукции будет означать предложение новых видов услуг уже существующему рынку с опорой на сложившуюся клиентскую базу.

     В принципе стратегию реструктуризацию можно разработать и опираясь только лишь на финансовые показатели, такие как например ROE. Сектор мобильной связи вполне генерирует как денежные потоки так и, как правило, высокую ROE. С другой стороны, определенные вопросы вызывает капиталовложения сотовых операторов, но если учесть, какова отдача инвестиций на данный момент, нельзя сказать, что компании сектора недостаточно вкладывают в развитие. Необходимость динамично расти сохранится и в будущем, так что ситуация с ROE и денежными потоками, не изменится.

     Разработка  концепции реструктуризации вовлекает  в себя работу не только руководителей  и консультантов, но  работников отдела маркетинга, стратегического  развития. Разработка концепции –  достаточно трудоёмкий и сложный  этап реструктуризации. Это также  довольно ответственный этап, так  как на основе концепции реструктуризации будут разрабатываться планы  и программа мероприятий, а при  нечётких целях  и неправильно  выбранной стратегии эффективность  реструктуризации будет довольно низкой.

     Стратегическая компонента разработки концепции реструктуризации показывает, что сама по себе реструктуризация в рамках стоимостного подхода и  есть элемент стратегического управления. Любая стратегия направлена на повышение  в долгосрочном периоде эффективности, а значит и стоимости компании. Недаром существует множество методов  стратегического изучения компании, в рамках которых предлагают стратегии  реструктуризации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Современная ситуация в российской экономике  показывает небольшую эффективность  современных российских предприятий, неспособность быстро влиять на изменения  внешней среды. Вместе с этим, большинство  топ-менеджеров отвечая на вопрос о главной цели управления компанией говорят, что это повышение стоимости компании. Зачастую такой стоимостной подход к управлению компанией является неструктурированным, непродуманным и хаотичным. Необходимо помнить, что неотъемлемой частью концепции управления стоимостью является стоимостная оценка: оценка созданной стоимости компании и возможностей ее увеличения в результате структурной и организационной перестройки компании; оценка стоимости альтернативных стратегий компании и стоимости конкретных программ в рамках этой стратегии. С этой точки зрения процессы реструктуризации и реорганизации выступают способом повышения стоимости компании, и необходимость их применения не продиктована кризисом, наступающим или наступившим. Стоимость – ее создание, оценка, взаимосвязи – составляет суть методов управления стоимостью.

     В рамках базового подхода к процессу реструктуризации вторым этапом является разработка концепции. Особенности  разработки концепции диктуются  ответственностью руководителей или  консультантов, разрабатывающих эту  концепцию, и важностью этого  этапа не только в процессе реструктуризации, но и  в управлении предприятия  в целом. При отсутствии четкой концепции проблема реструктуризации предприятия еще остается слабоструктурированной и не может иметь правильного решения. Концепция даёт возможность стратегически управлять предприятиям, находить стратегические альтернативы – варианты проведения реструктуризации. Объединяя знания о внешней и внутренней среде, руководители и консультанты могут реально оценивать место компании на рынке, возможности и угрозы и на основе этих знаний разработать программу реструктуризации.

     В условиях стоимостного подхода при разработке концепции необходимо рассматривать только те факторы, которые непосредственно влияют на стоимость конкретного предприятия. При этом не стоит забывать о временном факторе – реструктуризация это процесс, который занимает определённое количество времени, за которое могут произойти разнообразные изменения во внешней среде – изменение политической обстановки, экономические кризисы в отрасли, принятие новых законов, появление новых технологий и др. Если концепция учитывает только факторы определённого момента времени, затраты на реструктуризацию могут не окупиться так как она будет неэффективна.

     Разработка  концепции реструктуризации также  хороший повод компании вплотную заняться маркетинговой деятельностью. Налицо недостаточное внимание руководителей, уделяемое принципам современного маркетинга, важнейшему и основополагающему подходу при построении стратегии субъектов рынка в современных условиях. В этих условиях весьма актуальным является совершенствование процесса реструктуризации бизнеса, базирующихся, прежде всего, на основе принципов современного маркетинга и его передовой социально-этической концепции.

     Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей  составляющей жизни современной  организации, касающейся трех таких  жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление  стратегии развития и поведения  во внешней сфере, выработка и  осуществление стратегии в отношении  создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала  организации.

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписываются  стратегии. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

     Таким образом, особенности разработки концепции  реструктуризации в стоимостном  подходе зависит не только от самой  фирмы, но также и от качества маркетингового и стратегического отделов предприятия.

Список  литературы:

1. Королькова, Е.М., Реструктуризация предприятий : учебное пособие / – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
2. Гармашов А.В. «Основные этапы процесса реструктуризации промышленного предприятия», 2010
3. Лео Водачек «Реструктуризация – вызов чешским предприятиям», межд. журнал «Проблемы теории и практики управления», №1, 1999 г.
4. Ф.Н. Давыдовский «КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ: МЕТОДОЛОГИЯ, ТЕОРИЯ, РЕАЛИЗАЦИЯ», журнал «Экономика и финансы», 2009г.. №3
5. И.А. Сушников, Ю.В. Трифонов  «Проблемы реструктуризации российских предприятий», Нижегородский экономический вестник, 2004, №6
6. Кузьмина М. И. Сущность маркетинговой концепции реструктуризации на промышленных предприятиях / М. И. Кузьмина, Г. С. Мерзликина // Российское предпринимательство. - 2008. - № 9.
7. http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part2/
8. http://www.marketing.spb.ru/lib-comm/brand/brend_and_vbm.htm?printversion
9. http://mobiltelefon.ru/post_1270304194.html
10. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061500 «Маркетинг» / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. — 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.
11.   http://altmarketing.ru/metodika-vybora-celevogo-rynka.html