Особенности разработки концепции реструктуризации предприятия

     Социальные  факторы влияющие на бизнес Вымпелком:

• Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии. Заработная плата средняя и высокая производительность труда на рынке сотовой связи. Необходимость в высококвалифицированных специалистах. Большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Необходимо улучшать условия труда и быта для работников компании, совершенствовать систему стимулирования.
• Высокий уровень коррупции и преступности в целом по стране. Организационная культура российских предприятий на сегодняшний день не развита и находится на стадии формирования. Необходимо способствовать образованию организационной культуры предприятий, так как она повышает имидж предприятия. Средний уровень трудовой дисциплины. Наблюдается положительная тенденция в стремлении граждан получить высшее образование.
• Важной характеристикой является демографическая структура населения. По оценке Росстата, численность постоянного населения Российской Федерации на 1 мая 2010 года составила 141,9 миллиона человек и с начала года уменьшилась на 41,7 тыс.человек, или на 0,03 % (на соответствующую дату предыдущего года наблюдалось сокращение численности населения на 50,4 тыс.человек, или на 0,04 %). Естественная убыль населения в январе-апреле 2010 г. уменьшилась по сравнению с соответствующим периодом 2009 г. на 24,2 тыс.человек. Миграционный прирост на 61,2 % компенсировал численные потери населения.
• Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.

     Технологические факторы влияющие на бизнес Вымпелком:

• Данная отрасль постоянно обновляется технологически, что влечет за собой и продуктовые инновации, т.е. широкое использование сотовой связи является мощным толчком для инноваций технологического процесса фирмы в направлении увеличения объема и гибкости производства.
• Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, также осуществлять мероприятия по внедрению новых технологий и приобретению нового оборудования, подбирать новых и переобучать собственных работников.
• Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг, улучшение качества связи и модернизацию оборудования.
• Возможность использования конкурентами современных технологий, позволяющих занять практически равное положение по ассортименту услуг и уровню затрат.

     Результаты  СТЭП - анализа необходимо занести в таблицу:

Таблица 7 Степ анализ Вымпелкома

     При разработке концепции также необходимо учесть возможности и угрозы внешней  среды, а также слабости и сильные  стороны самой организации. В  данном анализе помогает SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет определить причины  эффективной или неэффективной  работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод  о том, в каком направлении  организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Рисунок 10 SWOT-анализ

Используя наиболее значимые сильные и слабые стороны компании Вымпелком, а так же возможности и угрозы составим SWOT-матрицу:

Таблица 8 SWOT анализ Вымпелком

     При формировании стратегии необходимо также изучить структуру конкуренции  в отрасли. Для этого необходимо применить так называемый метод 5 сил Портера.

     Анализ  проводится путем определения 5 конкурентных сил:

• Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
• Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
• Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.
• Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
• Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

     «Суммарное  действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли  добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует  от отрасли к отрасли и может  измениться в результате происходящих в отрасли перемен», – пишет  М.Портер.

     Рассмотрим  конкурентный анализ на примере Вымпелкома:

1. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками

• Размер и количество компаний в отрасли. Олигополистический рынок для услуг связи. Однако конкуренция на рынках предоставления других видов связи довольно высока.
• Дифференциация товара в отрасли. Вымпелком предлагает услуги, идентичные услугам других компаний сотовой связи, но также и новейшие услуги, подобия которых еще нет на рынке услуг связи. Поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний.
• Темпы роста отрасли. На рынке сотовой связи заметно явное снижение роста отрасли, рынок пресытился компаниями по предоставлению услуг сотовой связи, новые компании не появляются на рынке и видно развитие уже имеющихся компаний и расширение их зоны деятельности - покрытия.
• Возможность интеграции. В данном случае возможность интеграции очень мала.

2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов:

• Барьеры входа в отрасль. Они очень высоки - необходим первоначальный капитал, а значит, имеет место инвестирование. Инвесторы на это вряд ли пойдут, т.к. рынок сотовой связи уже пресыщен и смысла в возникновении новых компаний нет - а значит и прибыль возможно от вложений в уже функционирующие сотовые компании, т.к. риск меньше. Поэтому угроза мала.
• Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента. При вхождении нового конкурента в отрасль компания отреагирует новыми услугами, более выгодными тарифами, рекламой. Поэтому угроза является средней.

3. Угроза со стороны товарозаменителя (услугозаменителя).

     Сотовая связь развивалась в стране практически  с нуля, а фиксированная - далеко не на пустом месте. И понятно, что  темпы прироста абонентской базы в этих условиях в секторе сотовой  связи были закономерно выше. В  секторе фиксированной связи  всегда существовали и до сих существуют ограничения в области тарифов. А любое регулирование сдерживает развитие.

4. Угроза со стороны поставщиков:

• Количество и размер поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сотовых телефонов, компьютеров и телевизоров - это средства пользования услуг компании Вымпелком. Продажи в целом достигают докризисного периода, появляются всё новые технологии.
• Дифференциация товара поставщика. Компании, поставляющие на рынок свои товары, поставляют их в ассортименте. Каждая фирма-производитель представляет множество своих моделей. Из этого следует, что возможен большой выбор и по цене и по функциональным возможностям гаджетов.
• Наличие товарозаменителя. Таковыми являются проводные и беспроводные телефоны, включающие телефоны для дома и офиса. Это простые и многофункциональные модели в различном исполнении: стандартные телефоны, телефоны с дисплеем, телефоны-трубки.
• Возможность интеграции поставщика. Сам процесс интеграции невозможен. Каждая из компаний поставщиков сотовой телефонов заинтересована в продаже именно своих моделей телефонов. Телефоны каждой из компаний имеют свои отличительные узнаваемые потребителями черты. Компании являются крупными и развивающимися. Брэнд каждой из крупных компаний значим как для потребителя, так и для компании, предоставляющей услуги сотовой связи.

5. Угроза со стороны потребителей:

• Количество и размер потребителей в отрасли. Количество абонентов сотовой связи постоянно растет, родители покупают своим детям телефоны, дабы иметь возможность с ними связаться в любой момент - что очень удобно. Поэтому абоненты «молодеют», также и наоборот. Пожилое население страны теперь имеет возможность разговаривать с родственниками каждый день, затрачивая на разговор минимум денежных средств.
• Дифференциация товара для потребителя. Абонентам компании предложен широкий выбор тарифных планов. Это очень важно для потребителей, т.к. сотовые компании представляют тарифы с минимальной и без абонентской платы даже для нижних социальных слоев населения. И этот выбор предоставляется одной сотовой компанией. Каждый абонент может подобрать для себя подходящий тариф.
• Наличие товарозаменителя для потребителя. В данном случае услугозаменителем являются фиксированные сети. На данный момент, как правило, сети фиксированной связи отходят на второй план. Сотовые компании постоянно потесняют их. Для потребителей фиксированная связь создает удобство в разговорах. При действующих тарифах всех сотовых компаний, входящий звонок является бесплатным.
• Возможность интеграции для потребителя. Потребитель заинтересован в наличие выбора на рынке сотовой связи. На данный момент имеется 3 крупных компании и 2 региональный. Данное количество компаний обеспечивает здоровую конкуренцию и тем самым являет собой снижение цен на предоставляемые услуги - что и является важным для потребителя сотовых услуг.
• Важность организации для потребителя. Компания является лидером на рынке, что безоговорочно подтверждает важность для потребителя.

     При разработке концепции реструктуризации также следует использовать такие модели как матрица БКГ, матрица Маккинзи и другие для определения позиции компании на рынке.

     Исходя  из матрицы Genaral Electric, компания Вымпелком соответствует высокому уровню конкурентоспособности и соответствует высокому уровню привлекательности предлагаемых услуг. В данном случае место, занимаемое компанией Вымпелком будет эквивалентно «Звездам» в матрице БКГ. И здесь рекомендуется стратегия агрессивного роста.

     При выборе стратегии развития руководитеям следует применять модель Ансоффа. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста  объема продаж может быть определена решением продавать существующие или  новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.