Таким образом, областью применения проектной  структуры являются:

• При создании нового предприятия;
• При создании нового инновационного продукта;
• Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
• Проведение масштабных НИОКР;
• Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

    Специфическими  задачами менеджмента при проектной  структуре управления:

1. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2. Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3. Обеспечение единой инновационной политики;
4. Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
5. Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

5. Тенденции эволюции организационных  структур.

    В заключение важно  подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия  XX в.  В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1. Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2. Уменьшение числа уровней управления;
3. Групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
4. Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5. Создание условий для гибкой комплектации продукции;
6. Минимизация запасов;
7. Быстрая реакция на изменения;
8. Гибко переналаживаемое оборудование;
9. Высокая производительность и низкие затраты;
10. Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

    Опытные менеджеры знают, как должны выглядеть  структура, процессы и культура организаций, и четко представляют свои цели.

    Множество комплексных факторов и параметров составляет оптимальную организационную  структуру. Ключевыми решениями  модели являются: разделение труда, управляемость, распределение контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

      Обычно механистические организации  более формализованы, централизованы  и специализированы, чем органические. Они так же менее дифференцированы  и обеспечивают интеграцию через  иерархию, правила, процедуры и  планирование. Органические организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

    Таким образом, принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

    Так что можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

6. Заключение.

    В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

1. Изучив  все аргументы «ЗА» и «ПРОТИВ», считаю, что организационные структуры  управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
2. Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.
3. Существуют два типа организационных структур управления: механистический и органический. Механистическая модель - организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства, для которых существует рынок для более или менее стандартного продукта (автомобилей, продуктов питания, одежды). Задача производителя – эффективное производство с помощью обычных средств. Изготовление изделий осуществляется с учетом технических стандартов. В таких организациях применяются идеи научного менеджмента. Органическая модель направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Это такие виды организационных структур, как матричная, структура по проекту. В таких фирмах цикл начинается с разработки изделия. Ключом к успеху является способность посредством проведения научных исследований создать новый продукт, который может быть изготовлен на уже существующем оборудовании или в новом производстве, если для него определен рынок. Для осуществления функций разработки, маркетинга производства требуется научный персонал  и специалисты самой высокой квалификации. Поскольку успех этих фирм зависит от применения новых научных знаний, органическая модель для них наиболее эффективна.
4. В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические.

Приложение  №1

Сравнение механистической  и органической структур

Приложение  №2

Схема линейной структуры  управления.

 

 

Линейные  исполнители

 
 

Исполнители 

 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение  №3

Схема многолинейной (функциональной) структуры управления.

Функциональные     службы

Исполнители

 
 
 

Приложение  №4

Схема линейно-штабной  структуры управления.

 

 

                                    Линейные службы 

 
 

 

 
 
 
 
 
 

                                         Исполнители  
 
 

Приложение  №5

Схема дивизиональной структуры  управления.