Организационные структуры управления

    Эти пять характеристик бюрократии описывают  организации, которые Файоль считал наиболее эффективными. Файоль и Вебер  описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

    К механистической модели относятся  такие виды организационных структур как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры.

    Механистическая модель обеспечивает высокий уровень эффективности за счет следующих структурных характеристик:

• Высокая комплексность, поскольку делается упор на специализацию работ;
• Высокая централизация, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;
• Высокая степень формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

    Эти организационные характеристики и  практические результаты составляют основу широко используемой организационной  модели. Однако использована, может  быть, не только механистическая модель.

              III.II.    Органическая модель.

    Органическая  модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития при ограниченном  использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. Органическая модель организационного проектирования резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различных критериев эффективности. В то время как механистическая модель стремится к максимальной эффективности и производительности, органическая модель стремится к максимальным удовлетворенности, гибкости и развитию.

    Органическая  организация обладает гибкостью  и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее  использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту персонала и повышению его ответственности. Процессы принятия решения, контроля и выработки цели децентрализованы и разделены на всех уровнях организации. Связь осуществляется по всем направлениям, а не только сверху вниз по цепи команды. Такие действия направлены на улучшение существа органической модели: организация будет эффективна в той степени, в какой ее структура «обеспечивает максимальные возможности работнику во всех взаимодействиях и во всех отношениях с организацией; каждый член, с учетом его прошлого опыта, ценностей, устремлений и ожиданий, считает подход благоприятным и способствующим созданию и поддержанию чувства личного достоинства и значимости».

    Модель  организации, которая создает у  индивидов чувство персональной значимости и ответственности и обеспечивает удовлетворенность, гибкость и развитие, имеет следующие характеристики:

• Она относительно проста, поскольку снижает значение специализации и расширяет диапазон работ;
• Она относительно децентрализована, поскольку не делает упора на власти и увеличивает глубину работ;
• Она относительно неофициальна, поскольку делает упор на продукте и потребителе как основах управления.

    Ведущий идеолог применения органической модели – Ренсис Ликерт. Его исследования в университете Мичигана позволили ему утверждать, что органическая структура резко отличается от механистической организации по ряду структурных аспектов. Важнейшие различия представлены в Приложении №1.

    Необходимо  отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. К органической модели относятся такие виды организационных структур как матричная, структура по проекту. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Виды  структур управления.

         IV.I.    Организационные структуры управления.

    Существуют  следующие организационные структуры управления:

• Линейная;
• Многолинейная (функциональная);
• Линейно-штабная.

    Линейная  организационная  структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

    При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

    Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху  вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Схематически линейная структура управления представлена в Приложении №2.

    Как видно из схемы Приложения №2, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

    В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции  и т.п.

    Линейная  структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

    Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №2).

    Серьезные недостатки линейной структуры в  определенной мере могут быть устранены  многолинейной структурой.

    Многолинейная (функциональная) организационная  структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

    Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

    В организации, как правило, специалисты  одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

    Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

    Как видно из Приложения №3, вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

    Как и линейная, многолинейная структура  имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №3).

    Недостатки  как линейной, так и многолинейной  структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной  структурой.

    Линейно-штабная  организационная  структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

    В данном случае функциональные структуры  подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь  либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

    Таким образом, линейно-штабная структура  включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (См. Приложение №4).

    Линейно-штабная  структура так же имеет свои положительные  моменты и недостатки (См. Приложение №4).

         IV.II.    Производственные  структуры управления.

    Помимо  организационных структур управления имеются и производственные структуры  управления. Данная структура управления предприятия определяется составом его производственных звеньев и формой их взаимосвязи при осуществлении производственных процессов. В зависимости от характера закрепляемых за подразделениями и службами заданий, то есть в зависимости от их специализации и формы кооперации различают следующие классические формы производственных структур управления, а именно:

• Дивизиональная;
• Функциональная;
• Матричная;
• Проектная.

    Дивизиональная  структура управления – совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы. Схема дивизиональной структуры управления представлена в Приложении №5.

    При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг  для нужд данного региона. Это  позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

    При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено  на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

    Рыночный  подход к формированию организационной  структуры состоит в том, что  каждое подразделение выпускает  продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

    Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

    Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• Многопрофильные предприятия;
• Предприятия, расположенные в различных регионах;
• Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

    Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также  с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.