Организационные структуры управления

Руцкова Екатерина 10-ПИ

Оглавление

 

Введение

Управление  людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура — один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В менеджменте различают шесть наиболее распространенных организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная.

 

 

1. Линейная организационная структура

Линейная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующихся особой сложностью. 

 

Рис. 1. Пример линейной структуры управления

 

При линейной структуре  каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются  полномочия принятия всех управленческих решений. Этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем. 

Линейная организационная  структура обладает как преимуществами, так и недостатками.

Преимущества  линейной структуры управления:

1. В основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом.
2. Обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми  
   необходимыми ресурсами.
3. Оперативность в принятии решений.
4. Персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки  линейной структуры управления: 

1. К начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные.
2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. 
3. Линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Функциональная организационная структура

В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование (т.е. выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов: каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности).

 

Рис. 2. Пример функциональной структуры управления

 

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.

Преимущества  функциональной структуры управления:

1. Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. Линейная структура этого обеспечить не может, поскольку линейный руководитель не может знать всего. 
2. Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. 
3. Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики.

Недостатки  функциональной структуры управления: 

1. Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.
2. Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям, появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны, функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных. 
3. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.
4. Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и из-за необходимости согласовывать их с другими функциональными службами. 
5. Функциональная структура — относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты. Их управление исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. 

 

Рис. 3. Пример линейно-функциональной структуры управления

 

Преимущества  линейно-функциональной структуры управления:

1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях. 
2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. 
3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления: 

1. Излишнее усложнение вертикальных отношений в организации. На горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель.

2. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера. 

3. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом. 

4. Недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации.

5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных.  
   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Дивизиональная организационная структура

Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание определенного региона, или работа с определенным типом потребителя и т.п. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Такие самостоятельные подразделения в большей степени ориентированы на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке.

 

Рис. 4. Пример дивизиональной структуры управления

 

Преимущества  дивизиональной структуры управления: 

1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. 
2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. 
3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. 

Недостатки дивизиональной структуры управления: 

1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения. 
2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. 
3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Матричная организационная структура

Матричная структура  управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей.

 Во-первых, это  функциональные связи, при которых  конкретный исполнитель подчиняется  руководителю соответствующей функциональной  службы.

Во-вторых, исполнитель  подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы). Этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. 

 

Рис. 5. Пример матричной структуры управления

 

Матичная структура  управления нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций.

Создание матричной  организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Преимущества матричной организационной структуры управления: 

1. Текущее управление оказывается более эффективным. 
2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией. 
3. Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы. 
4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д. 
5. Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.