Организационная структура управления

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ НЕФТИ И ГАЗА

ИМЕНИ И.М.ГУБКИНА

 

 

 

 

 

 

 

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики нефтяной и газовой промышленности

 

 

 

 

Оценка_____________

Дата_____________

_________________

подпись преподавателя

 

Реферат

 

на тему

 

Организационная структура управления предприятием

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Студент: Царакова К.

                                                                                       Преподаватель:

к.э.н. доцент Абдулкадыров А.С.

 

 

 

 

 

 

Москва 2014.

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации..   Руководители организаций уделяют много внимания принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения)

 Существуют различные типы  организационных структур :

1. Линейные
2. Функциональные
3. Линейно-функциональные
4. Дивизиональные
5. Адаптивные

5.1Проектные 

5.2Матричные

  На выбор той или иной структуры влияет множество факторов

(деятельность организации , количество сотрудников , условия , в которых создается организации , количество конкурентов и т.д)

1. Линейная структура управления.

 

Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. в простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней иерархии.

Линейные структуры были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии –свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления.  

На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям;
• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам;
• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам;
• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам;
• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.

1. Достоинства и Недостатки.

 

     Достоинства линейной структуры

• единство распорядительства
• простота и четкость подчинения
• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
• оперативность в принятии решений;
• согласованность действий исполнителей;
• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий;

    Недостатки линейной структуры.

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
• высокие требования к руководителю, который должен быть
• высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними  знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;
• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования предприятия. [5]

2.Функциональная структура  управления.

 

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

2.1 Достоинства и Недостатки

 

Достоинства функциональной структуры

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

 

 

Недостатки функциональной структуры

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа    полноправного распорядительства;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;[2]

 

3. Линейно- функциональная структура управления.

 

При увеличении размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка руководителя опять же становится чрезмерной.

Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений.  

Основы этого особого направления - структурно-функционального подхода в менеджменте заложил Файоль. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил название линейно-штабной структуры, в данном случае штаб представлен целым набором служб, работающих непосредственно с линейными подразделениями. Он и сегодня преобладает в менеджменте.

 

 

3.1 Достоинства и Недостатки

 

 

         Достоинства линейно-функциональной структуры.

• структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;
• способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
• упрощает профессиональную подготовку;
• создает возможности для карьерного роста сотрудников;
• позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки линейно-функциональной структуры.

• Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;
• Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;
• Замедляется процесс принятия и реализации решения;
• Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.[6]

4.Дивизиональная структура  управления

 

Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций .Впервые дивизиональные структуры появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторе», наибольшее распространение они получили в 1960-1970-х гг. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно. Дивизиональные структуры основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением полной ответственности руководителям отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из двух принципов:

• по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя
• по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

   В  связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

4.1 Достоинства и Недостатки

 

     Достоинства дивизиональной структуры

• способна обеспечить управление многопрофильными производственными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении производственных предприятий;
• отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности;
• более тесная связь производства с потребителями;

Недостатки дивизиональной структуры

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
• плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.[3]

5. Адаптивные структуры управления.

 

Начиная с 1960 года многие организации стали внедрять более гибкие типы организационных структур , которые бы лучше приспосабливались  к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой техники.

Подобные структуры называют адаптивными. Они характеризуются слабым или умеренным использованием форм , правил и процедур , децентрализацией , небольшим количеством уровней иерархической подчиненности.

Существует 2 типа адаптивных структур:

• Проектные
• Матричные

 

5.1 Проектная структура управления

 

 

 

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей,

формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.