Организационная структура управления в гостиничном бизнесе на примере гостиницы «Метрополь»

В помещении диспетчерского пункта гостиницы должна быть вывешена инструкция о порядке действий дежурного персонала при получении сигнала о пожаре и неисправности систем пожарной автоматики. С недавнего времени введены требования по установке тепловых датчиков, реагирующих на повышение температуры (до 30—35 °С) и на задымление. В номерах гостиницы нельзя устраивать различного рода производственные и складские помещения, в которых находятся взрыво- и пожароопасные вещества. Все клиенты отеля должны быть ознакомлены с правилами пожарной безопасности.

Система безопасности гостиницы будет эффективной только в том случае, если в этой работе примет участие весь персонал, а также будут учтены конкретные особенности предприятия.

Никакой из отделов не функционирует автономно. Действия всех отделов скоординированы. В гостинице существует не только вертикальная связь внутри отделов, но и очень развита неформальная горизонтальная связь между отделами.

Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что они занимают около 10%, на среднем – 50% и на низшем – около 70% общего времени менеджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный – на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

3.      Рекомендации по совершенствованию ОСУ гостиницы "Метрополь"   

Известно, что если система не развивается, она в итоге погибает; это в полной мере касается гостиниц. Конечно, речь идет не о физической гибели, а о том, что гостиница может стать несостоятельной, т.е. будет вынуждена прекратить функционирование в качестве хозяйственной единицы в связи с отсутствием необходимых ресурсов для осуществления своей деятельности.

Самый поверхностный анализ деятельности гостиницы «Метрополь» показывает, что на каком-то этапе ее развитие не отвечало требованиям действительности и она довольствовалась состоянием, которое когда-то позволяло ей получать хорошие финансовые результаты. Но в современных условиях, когда сложился и работает рынок гостиничных услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться, причем непрерывно.

Управление непрерывным развитием гостиницы предполагает введение новых элементов, закрытие старых, модернизацию существующих. Иначе говоря, обновление. Но обновляя гостиницу (т.е. развивая ее), важно помнить, что каждая гостиница самобытна, и сохранить наиболее притягательные элементы этой самобытности.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг, набор которых зависит от ее категории. Если менеджмент гостиницы не будет реагировать на факты действительности, а будет зарабатывать в основном за счет размещения, то гостинице может грозить кризис.

Доход от размещения в основном зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи номера. Основного преимущества гостиница добивается тогда, когда она эффективно использует номерной фонд и в то же время предлагает такой набор дополнительных услуг, который учитывает потребности как клиентов, проживающих в гостинице, так и клиентов с улицы. Необходимость непрерывного развития номерного фонда всеми гостиницами воспринимается как аксиома и осуществляется в соответствии с финансовыми возможностями каждой гостиницы.

Приступая к ремонту, часто руководствуются установкой, что обновленные номера всегда хорошо продаются. Но даже если все сделано верно: современный дизайн, новейшие отделочные материалы, удобная мебель и т.д., номера могут слабо продаваться. Дело в том, что в условиях современного рынка эта установка верна, может быть, только на 10 %, остальное определяет рынок, в частности положение гостиницы и ее продукта на рынке. Предлагая новый продукт, гостиница меняет свое положение на рынке, и если рынок не готов принять этот продукт, то гостиница понесет значительные убытки.

Гостиница, исходя из того, что номерной фонд должен принести ей наибольший доход за счет постоянного востребования клиентами, может выбрать направление на изменение неиспользуемого номерного фонда и разместить там тренажерный и спортивный залы, бильярдную, дискотеку, картинную галерею, оздоровительный центр и др. Выбор должен определяться не тем, какое решение приняла конкурирующая с ней гостиница, а тем, какие услуги будут востребованы именно ее клиентами, как проживающими в гостинице, так и с улицы.

Таким образом, сегодня для гостиницы «Метрополь» наиболее значим фактор дополнительных услуг, т.е. создания нового продукта, наличие которого демонстрирует прогрессивный характер развития гостиницы. Практика показывает, что создание нового продукта — это процесс творческий, сопряженный с анализом огромного количества факторов, требующий на свою реализацию определенных средств.

Заключение

                Итак, под организационной структурой управления (ОСУ) понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, структуры управления множества  различных факторов воздействия на ОСУ.

В данной курсовой работе проводится анализ работы гостиницы «Метрополь» г. Москвы. Были исследованы такие вопросы, как: система предприятия, факторы прямого и косвенного воздействия на предприятие, контроль над деятельностью и ее планирование, мотивация деятельности, кадровый состав, внутренние и внешние связи и другие важные вопросы.

Существующая ОСУ на предприятии - линейно-функциональная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор.

По результатам анализа системы управления выявлены следующие недостатки:

-   большая загруженность работой руководителей высшего эшелона управления

-  нерациональные информационные потоки (нарушение информационных связей)

-      чрезмерная централизация оперативного управления производством

-      незаинтересованность сотрудников в общем успехе предприятия

-      обособленность администрации

-      низкий уровень стимулирования работников

Для достижения наибольших успехов в работе гостиницы «Метрополь» необходимо провести следующие мероприятия:

1.   Перестройка системы планирования деятельности предприятия;

2. Создание на предприятии современной информационно-управленческой системы;

3.  Пересмотр действующих принципов стимулирования сотрудников.

Решение указанных задач является сложной комплексной задачей, требующей системного подхода и методического сопровождения, основанного на анализе нормативных материалов, политической и социально-экономической обстановки, но все рассмотренные факторы внешней среды действуют на предприятие положительно, способствуя его процветанию на рынке.

Список использованных источников:

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

2. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.

3. Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

3. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства.- М.: Издательский центр «Академия». 2003.

4. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2004

5. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: КНО-РУС, 2005

6. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Академия, 2003

7. Запесоцкий А.С. Стратегический маркетинг в туризме. Теория и практика. СПб: СПбГУП, 2003 г.

8. Квартальнов В.А. Теория и практика туризма. М.: Финансы и статистика, 2003

9. Кто отвечает за чистоту? //"Гостиница и ресторан: бизнес и управление" 2006 N 7с. 54-57

10. Менеджмент и маркетинг в социально-культурной сфере. СПб: Книжный дом, 2003

11. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник Под ред. Лесника А.Л., Мацицкого И.П., Чернышева А.В. - М.: Интел универсал, 2000. - Т.1.

12. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник Под ред. Лесника А.Л., Чернышева А.В. - М.: Издательский дом "Альпина", 2001. - Т- 2.

13. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник Под ред. Лесника А.Л. - М.: ФГУП "Известия" УД П РФ, 2002. - Т-3.

14. Особенности предоставления гостиничных услуг // "Гостиничное дело" 2006 N 11 с.27-29

[1]Бродский Я. Е. Москва от А до Я (Памятники истории, зодчества, скульптуры). — М.: Московский рабочий, 1994.

[2] Официальный сайт гостиницы «Метрополь»

[3]Бродский Я. Е. Москва от А до Я (Памятники истории, зодчества, скульптуры). — М.: Московский рабочий, 1994.

[4]Официальный сайт гостиницы «Метрополь»

[5] Официальный сайт гостиницы «Метрополь»