Организационная структура управления гостиниц

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………..4

1. Современные  подходы  к организационной  структуре управления

гостиниц

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур…...…6

1.2Виды организационных структур предприятий гостиничного хозяйства Приморского края…………………………………………………....17

2. Анализ организационной структуры управления гостиницы «Версаль»

2.1 Характеристика гостиницы «Версаль»…………………………..… 23

2.2 Анализ организационной структуры управления гостиницы «Версаль»…………………………………………………………………...……32

3. Совершенствование     организационной     структуры      гостиницы «Версаль»……………………………………………………………………...…43

Заключение ..48

Список использованных источников…………………………………………50

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование  индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия  гостеприимства представляет собой  один из наиболее быстро развивающихся  секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям  удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех  деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной  организационной структуры предприятия, хорошо разработанного плана действий.

Важное  место в индустрии занимает гостиничный  бизнес, широкий и разнообразный  характер которого охватывает и элементы, связанные с ним секторов индустрии, например питание, отдых и различения и другие. Соответственно гостиничный  бизнес демонстрирует более широкую  и разнообразную организационную  структуру, чем другие секторы индустрии.

Практическая  значимость данной темы играет важную роль в индустрии гостеприимства. Необходимо рассмотреть и проанализировать организационную структуру, тем  самым, можно выявить достоинства  и недостатки данной структуры и  предложить пути эффективного улучшения. Это может послужить примером как для самой гостиницы, так  и для других гостиниц.

Предприятия индустрии гостеприимства имеют  общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А последняя формирует организационную  структуру предприятия, определяет их управленческую политику и операции:

- большое количество предприятий различных   размеров   и   видов разбросаны по стране и миру;

- многие предприятия работают круглосуточно и все дни недели;

- цены фиксированы и высоки, предложение также фиксировано, но существует их сезонность колебания, зависящие от непредсказуемого спроса;

• существует различные клиенты с различными потребностями и ожиданиями;
• обслуживания направлено непосредственно к клиенту, а предлагаемый продукт имеет осязаемую и неосязаемую природу;
• большинство работ низкооплачиваемые;
• персонал часто заставляют работать внеурочное время;

- большая текучка внутри индустрии (между отраслями) и из нее.

У каждой гостиницы своя организационная структура. Правильно организованная работа персонала сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и прочее. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

Процесс организационного планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих  целей, что дает возможность выбрать  направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию  в постановке краткосрочных задач.

Целью курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления. Объектом исследования выступает гостиница «Версаль». Для достижения поставленной цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

-рассмотреть  теоретический аспект организационных  структур,

-проанализировать  организационную структуру гостиницы.

-предложить  пути разрешения и совершенствования  организационной структуры.

Главными  источниками данной работы выступают  научные труды Балабана В.А., Елисеевой  Т.И., Браймера Р.А., периодические издания

«Отель»,     «Пять     звезд»,     «Туризм»,     «Рестораны»,     «Журнал     для профессионалов», Волкова Ю.Ф., Кабушкина Н.И. и др.

1. Современные  подходы к организационной структуре  управления гостиниц 1.1 Понятие и  принципы построения организационных  структур

 

Под    организационной     структурой     управления понимается

упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. Организационной структурой управления определяется также как  форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. [4]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как  отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два  направления специализации элементов  организационной структурой управления: [16]

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации 
вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, 
менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе 
управления, формируются органы, занимающиеся планированием, 
организующие производство, труд и управление, контролирующие все 
процессы в организации.                                                                                             

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.[1]

В   структуре  управления   организацией  различаются   линейные  и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами,  полностью отвечающими    за    деятельность    организации    или    ее    структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному   работнику   управленческого   аппарата   предоставляется   право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. [7] Увеличение  количества элементов  и  уровней  в  организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было - освящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом: [3]

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной 
социально- культурной среде организации, оказывающей существенное 
влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,

распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и 
масштабов   контроля   руководителей   и   менеджеров.   Практически   это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация  этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению  с той, какая нужна небольшой  фирме, где все функции менеджмента  подчас сосредоточиваются в руках  одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где  соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования  управленческих структур. На стадии зарождения организации управление

нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На  формирование структуры управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций часть функций, естественно, централизуется, поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный  фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии  информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. [10]

В этом контексте стоит отметить, что  современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся 'прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.