Научный вклад Дугласа Мак-Грегора в развитие организационно-управленческой теории

В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал  свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном  труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая  сторона предприятия»). В предисловии  к этой книге он писал: «Несколько лет назад во время заседания  консультативного комитета Школы индустриального  менеджмента МТИ Альфред Слоун  поднял несколько вопросов, суть которых  сводилась к одному: менеджерами  рождаются или же становятся? Это  обсуждение... до некоторой степени  обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил  мне грант на углубленную проработку этой темы.»

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели  его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его  предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми».

Поведенческий подход создал основу для классификации  стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. Этот подход к  изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Важный  вклад поведенческого подхода в  теорию лидерства заключается в  том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая  организация представляет собой  уникальную комбинацию индивидов, целей  и задач. Каждый управляющий - это  уникальная личность, обладающая рядом  способностей. Поэтому стили руководства  не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль  может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный  на работе, и стиль, сосредоточенный  на человеке.

Наиболее  существенный вклад в понимание  руководства как системы внес Дуглас Мак-Грегор. Его труды по практическому управлению содержат первые утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Это означает, что подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и по возможности выполнять возложенные на него задачи. Что же первично, поведение подчиненного или возлагаемые на него надежды руководителя?

В книге  «The Human Side of Enterprise» Мак-Грегор подходит к проблеме с еще более общих  позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или  действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства  конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y».

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний  прибегает к этому. Автократ намеренно  апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это  тот самый уровень, на котором  они оперируют. Дуглас Мак-Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”.

3.1Теория X: традиционное видение управления и контроля

Первое  выявленное им предположение состоит  в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения  и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также  та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов  производства. Особая роль системы  индивидуальной оплаты труда как  раз и отражает «заложенную в  ее основание убежденность в том, что руководство должно неким  образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы».

Второе  предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит  в следующем: «Поскольку люди не любят  работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую  их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что  вытекает из уверенности в том, что  «заставить работать людей может  лишь внешнее принуждение и контроль».

Третье  предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек  предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать нам, что  это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X -- это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая  непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе  современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам  менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X». Разумеется, автору хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации. Вольно интерпретируя слова Абрахама Маслоу, он утверждает: «Человек -- это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, -- как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится с рождения и до смерти. Человек постоянно пытается -- работает, если хотите, -- удовлетворить свои потребности... Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения! Этот факт имеет чрезвычайную значимость. Он не рассматривается в «Теории X» и, следовательно, обычно не принимается в учет при управлении людьми»

Согласно  Мак-Грегору, менеджеры прекрасно  осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого  поведения.

«Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной  для объяснения «последствий» специфической  управленческой стратегии, которую  он ассоциирует с применением  научного менеджмента. Она исходит  из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю - в прошлом это называлось «фабричный рабочий»... Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека»[6,с 312].

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные  системы контроля. Необходима иерархическая  структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться  возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все  предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это  деньги. В большинстве случаев  они обвиняют в первую очередь  человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать  препятствием производительности и  моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих  работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что они скорее будут  избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурировании деятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало  то, что руководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания[8,с 94].

Один из серьёзных недостатков  этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

3.2Теория Y: интеграция индивидуальных и организационных целей

Рассмотрев  и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что «расходование  физических и психических сил  в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых». Средний человек  не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя  может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости  от подконтрольных ему условий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления  индивидуальных усилий в русло решения  организационных задач».

По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое  же значимое вознаграждение (связанное  с удовлетворением потребности  в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным  следствием стремления к достижению целей организации». В противоположность  предположениям «Теории X» «средний человек имеет склонности, при  подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности».

Основные  признаки теории У:

1. Работники  воспринимают труд как такой  же естественный для человека  процесс как отдых или игра.

2. Люди  способны к самоорганизации и  самоконтролю, если они заинтересованы  в своей деятельности.

3. Все  работники стремятся к ответственности  и свободе принятия решений,  связанных с выполнением работы.

4. Все  работники наделены высоким уровнем  изобретательности и воображения,  которые редко используются в  современной индустриальной жизни;  это ведет к разочарованию  и превращает человека в противника  организации. Креативность, т.е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Согласно  Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным»  последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая  сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом».Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер  Теории Y считает, что при благоприятных  условиях большинство людей хотят  работать хорошо и что у рабочей  силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы само по себе является мощным стимулом. Менеджер Теории Y постарается устранить препятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя. Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой стороны предприятия» показывает, что Мак-Грегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должны быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые они создают.

Основная  заслуга Мак-Грегора состоит в  том, что он указал направление, в  котором может конструктивно  развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный  уровень доверия между руководством и рабочими.

Мак-Грегор утверждал, что в одних  ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками.

До своей  кончины в 1964 г. Мак-Грегор работал  над теорией Z, в которой пытался  соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

Модифицированный вариант учения Д. Мак-Грегора представлен Р.Блейком в виде управленческой решетки ГРИД.

К недостаткам школы психологии и человеческих отношений можно  отнести игнорирование вопросов самоуправления и самоорганизации  рабочих в производстве, учеными был явно завышен уровень воздействия на рабочих с помощью социально-психологических методов. Однако, несмотря на критику, которой подвергалась школа психологии и человеческих отношений, основные ее положения нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.