Развитие управленческой мысли

Развитие управленческой мысли

Школы менеджмента и подходы к управлению

   Сама по себе управленческая  деятельность существует с незапамятных  времен: первобытные люди образовывали  общины, и у каждой был свой  лидер. Однако наука управления  начала формироваться только  в XIX веке. Этот процесс часто  связывают с именем Фредерика уинслоу Тейлора, который разработал первый научный подход к процессу управления, написав труд «Принципы научного управления». Его идеи были положительно восприняты многими бизнесменами тех времен, что положило начало первой школе менеджмента - школе научного управления (конец XIX - начало XX вв.). Ее основоположник использовал научные методы, чтобы найти оптимальные условия для повышения производительности труда. В частности, он предложил использовать разделение труда, сузив круг операций, выполняемых одним рабочим, а также разработать такую последовательность этих операций, чтобы производительность труда была максимальной. В «Принципах...» отмечается также важность дружеских отношений между начальником и подчиненным:. Однако эта идея не получила широкого распространения, ввиду неготовности промышленников того времени воспринимать своих рабочих как равных себе. В связи с этим Тейлору часто приписывают отношение к сотрудникам как к деталям в машине организации. В общем подход данной школы можно свести к следующим принципам: 
   1. строгое расходование и нормирование материальных ресурсов; 
   2. точный учет рабочего времени и установление трудовых норм путем исследования трудовых процессов, их разложения на простейшие и последующие хронометражи; 
   3. установление контроля за каждой операцией с определением максимально возможных степеней контроля и норм управляемости; 
   4. дифференциация оплаты труда работников в зависимости от выполнения ими норм выработки; 
   5. дружеские отношения между менеджерами и подчиненными. 
   Следует отметить, что использование идей Тейлора на предприятиях позволило значительно повысить эффективность их работы. 
   Следующая школа управления возникла в 20-х годах XX века - это классическая административная школа. Ее яркий представитель - Анри Файоль, предложивший в своем труде «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль» универсальные принципы управления: 
   1. использование разделения труда; 
   2. четкое распределение полномочий и ответственности; 
   3. соблюдение дисциплины; 
   4. соблюдение единоначалия (у каждого сотрудника только один начальник); 
   5. единство целей всех подразделений и сотрудников; 
   6. подчинение частных интересов общим; 
   7. стимулирование труда работников; 
   8. централизация управления; 
   9. построение «скалярной цепи» - иерархии управления; 
   10. забота о порядке на рабочих местах и в организации вообще; 
   11. справедливое отношение руководства к подчиненным; 
   12. сокращение текучести кадров; 
   13. предоставление подчиненным возможности проявлять инициативу; 
   14. создание и поддержка единого корпоративного духа. 
   Файоль считал, что соблюдение этих принципов обязательно приведет организацию к успеху. Многие из них используются в современном бизнесе до сих пор (например, в компании «Мацусита Электрик Индастриал», производящей электротовары под торговой маркой «Панасоник» и в некоторых других). Тем не менее, чрезмерное увлечение таким подходом ведет к бюрократизации компании и снижению ее экономической эффективности. 
   Основатель следующей школы управления, получившей название школы человеческих отношений, Элтон Мэйо. Он с группой исследователей проводил на заводе компании «Вестерн Электрик Кампани» (г. Хоторн, штат Иллинойс, США) ряд экспериментов, доказавших значение человеческого фактора в эффективности работы предприятия. В частности, при исследовании зависимости производительности труда от освещенности рабочего места было выявлено, что гораздо большее влияние на рабочих имели меры контроля со стороны экспериментаторов и окружение, нежели собственно освещенность. Т.е. эргономический фактор практически не оказал влияния на интенсивность работы людей. При проведении эксперимента в отдельном помещении взаимосвязь между освещением и производительностью прослеживалась, но полностью исчезала при экспериментах в условиях цеха. Отсюда были сделаны выводы, что следует искать более важные факторы, нежели эргономические. И такие факторы были найдены. В дальнейшем исследователи изучали влияние социально-психологических условий (атмосфера в рабочей группе, внимание к сотрудникам, психологическая разрядка, жизнь вне работы и др.) на производительность труда. В итоге роль человеческого фактора была полностью пересмотрена, а сама школа стала оппозицией предыдущим. Было открыто явление неформальной организации, оказывающей значительное влияние на трудовой процесс. Хотя следует признать, что основоположники данной теории чрезмерно абсолютизировали роль указанных факторов. 
   Следующий этап развития теории управления в 50-х годах XX века начала школа поведенческого подхода. Ее представителями являются А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Ф. Герцберг и др. Основой для данной школы явилось такое направление в психологии, как бихевиоризм (от англ. behavior - поведение), изучающее поведение человека. Представители поведенческого подхода большое внимание уделяли мотивации человека. Например, А. Маслоу выделял потребности, руководящие поведением человека, и закономерности их проявления. Можно сказать, что поведенческий подход является попыткой «запрограммировать» поведение сотрудника, воздействуя на него какими-либо внешними факторами (стимул - реакция). В современном менеджменте достижения сторонников данного направления используются достаточно широко, так что эта школа актуальна и по сей день. 
   Так же широко используются сегодня методы школы количественного подхода. Ее начало также приходится на 50-е годы XX века, но периодом основного развития можно считать время массового внедрения компьютерных технологий. Фактически методы данной школы являются воплощением научного подхода Ф. Тейлора, когда количественные методы оценки деятельности предприятия реализуются при помощи компьютерных технологий. Сейчас это представлено системами поддержки принятия решений (DSS - Decision Supporting System - Система поддержки принятия решений, DSS-система). Такие системы являются сложнейшими компьютерными программами (например, «Oracle»), оперирующими множеством переменных в рамках заданной модели организации. Другими словами, процессы на предприятии описываются при помощи математических методов, а затем последствия тех или иных решений прогнозируются путем ввода в систему соответствующих данных и расчета модели на ЭВМ. Стоимость установки таких программ такова, что позволить их себе могут только очень крупные компании (из отечественных можно привести пример компании «Газпром»). Безусловно, DSS-система не решает всех проблем, хотя в 90-х годах прошлого века роль количественных методов была возведена в ранг абсолюта. Впрочем, и все предыдущие школы прошли через это. Абсолютизацию принципов каждой школы в период пика ее развития можно считать недостатком. Поэтому в современном менеджменте ни одна из школ не используется «в чистом виде». Попытка объединить все лучшее из перечисленных теорий управления привела к возникновению трех основополагающих подходов: процессного, системного и ситуационного. Эти подходы не являются взаимоисключающими, они скорее дополняют друг друга и должны использоваться в практике комплексно. Рассмотрим их. 
   Процессный подход рассматривает управление как несколько последовательных этапов, реализуемых руководящим сотрудником. Речь идет о функциях менеджмента (см. рис. 6.1), которые являются составной частью любого процессауправления вне зависимости от особенностей той или иной организации (размера, назначения, формы собственности и т.д.). Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления. Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к стадии контроля возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. Рассмотрим содержание каждой функции менеджмента.

Рис. 7.1. Функции менеджмента   

 Планирование - это стадия  процесса управления, на которой  определяются цели деятельности, средства, необходимые для их  достижения, а также разрабатываются  методы, наиболее эффективные в  конкретных условиях. В командно-административной  системе планирование на предприятии  выполняло роль инструмента постановки задач подразделениям и распределения ресурсов между ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также было средством контроля и оценки результатов и создавало основу для стимулирования труда работников предприятия. Его характерная черта - директивность - отражала концепцию народнохозяйственного планирования как единой системы планов, каждый из которых должен точно выполнять предписанные ему задания и обеспечивать тем самым бесперебойную работу всего механизма народного хозяйства. 
   В новых условиях хозяйствования планы не задаются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно. Конкурентную проверку проходят не столько товары, сколько системы планирования, способность менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и своевременно принимать взвешенные решения. План становится основой деятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования позволяет четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, они должны меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Закономерно, что составной частью планирования при этом становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее и стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия. 
   Организация - вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение ее всем необходимым для нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рышочной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они бытли жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показыпвает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так назыпваемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рышка и разработкой стратегии развития организации. 
   Вторая не менее важная задача функции организации - создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Здесь главное - это работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность. 
   Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для вытолнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним, в первую очередь, относятся разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повыпше- ние ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д. 
   Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Поэтому главными инструментами выполнения этой функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным. 
   Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организация, мотивации и контроля), а также действий руководителей. 
   В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими». 
   Системный подход предполагает управление организацией, как единую совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. 
   Система - это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики

Рис. 7.2. Модель «черного ящика»

целого. В зависимости  от принадлежности системы делятся  на открытые и закрытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия не зависят от действий внешней среды, и она является самообеспечивающейся. 
   Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой и состоит из трех компонентов: входа, преобразования и выхода. 
   Олицетворением организации как открытой системы является модель «черного ящика» (см. рис. 7.2). 
   К «входу» системы относится все, что получает организация для производства товаров, новшеств и оказания услуг сторонним организациям. На входе организация получает информацию, капитал, документы, материалы, человеческие ресурсы. 
   Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного «входа» системы путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то при любом уровне процесса преобразования («входа» в «выход») параметры выхода системы тоже будут неконкурентоспособными. 
   Другими словами - гнилое дерево лазерным инструментом не отшлифуешь. Т.е. сначала необходимо обеспечить конкурентоспо 
   собность «входа», потом конкурентоспособный процесс, тогда и «выход» системы будет конкурентоспособным. 
   В процессе преобразования ресурсы приобретают материальновещественную форму, готовую к реализации или дальнейшему применению. 
   На «выходе» система получает товары, работы, услуги, прибыль, рост объема продаж, социальную ответственность, удовлетворение работников и потребителей, рост организации.

Рис. 7.3. Логика конкурентоспособности  системы  

 Систематизация элементов  в управлении проводится на  основе изучения их взаимосвязи  и взаимообусловленности, т.е.  рассмотрения отдельных подразделений  организации, направлений анализа, показателей, факторов, комплексного выявления резервов по отдельным и общим показателям деятельности организации. 
   Систематизация и анализ позволяют построить приблизительную модель изучаемого объекта, определить его главные компоненты, функции, соподчиненность элементов системы; раскрыть логическую схему анализа, которая соответствует внутренним связям изучаемых показателей. Системный анализ изучает операции, протекающие по вероятному сценарию. При этом вырабатывается и используется соответствующая система рекомендаций и определенный набор этапов. 
   Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации, в первую очередь, как социальноэкономической системы. К основным из них относятся следующие: 
   - целостность, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом, что не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями); 
   - сложность, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления; 
   - большая инерционность, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организаций в будущем; 
   - высокая степень надежности функционирования обусловлена взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления; 
   - параллельное рассмотрение натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления и реализации ее стратегии. 
   Ситуационный подход в управлении - это моментное, разовое принятие решений, вызванное возникающими потребностями, изменениями внутренних или внешних условий, требующих адекватного реагирования со стороны руководства. 
   В рамках данного подхода решения принимаются на основе ситуационного анализа, предполагающего подготовку резервного арсенала аналитических методов, приемов и механизмов управления на случай изменения условий в перспективе, возникновения новых, отличающихся от основного прогноза ситуаций, для того чтобы иметь инструмент их решения в соответствующий момент. 
   Посредством ситуационного подхода реализуется принцип адаптивности. Его суть состоит в том, что все внутриорганизацион- ные построения (организационная культура, структура, система планирования) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде. 
   Управление здесь связано с применением методов научного исследования проблем организации, после исследования разрабатывается модель ситуации, которая близка к реальной, но упрощена и в ней создаются различные переменные, они описываются, сравниваются и соотносятся друг с другом. 
   Основоположниками данного подхода были сформированы различные направления управления, связанные с управлением ресурсами, запасами, кадрами, социумом. 
   Согласно данному подходу была сформирована теория принятия решений, которая включала в себя: 
   1. метод математического моделирования процессов выработки и принятия решений; 
   2. разработку алгоритмов, выработку оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр и другие разработки в данном направлении; 
   3. разработку количественно-прикладных моделей, связанных с экономическими явлениями в сфере производства. 
   Ситуационный подход пытается увязать конкретную ситуацию с поставленными целями организации и определить, какие переменные наиболее сильно влияют на эффективность организации. 
   Внешние переменные организации представляют собой ее фоновое и деловое окружение. Все внешнее окружение подразделяется на деловое (операционное) и фоновое (общее). 
   Деловое окружение представляют непосредственные контакты фирмы. Это ближнее окружение фирмы, которое непосредственно участвует в деловом и хозяйственном процессе производства организации: поставщики, подрядчики, посредники, дилеры, конкуренты, дистрибьюторы. На деловое окружение фирма может оказывать непосредственное воздействие. 
   Фоновое окружение - это внешняя среда, на которую фирма не может оказывать своего влияния, и только подстраивается под ее изменения. Можно выделить политический, социальный, демографический, технологический, экономический и другие виды фона. Внутренними переменными организации являются: 
   - цели; 
   - структура; 
   - задачи; 
   - технологии; 
   - люди. 
   Цели - это конечные, конкретные состояния или желаемый результат, которого стремится достичь группа, работая вместе. У организации может быть множество целей, но они должны работать в одном направлении, а не вступать в противоречие. 
   Структура организации - логическое взаимодействие уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволит наиболее эффективно достигать целей организации. При этом структура имеет две составляющие: 
   1. Разделение труда, что связано с закреплением работы за специалистами, которое подразделяется по горизонтали (профессиональное разделение) и по вертикали (строгая подчиненность и соблюдение иерархии управления). 
   2. Сфера контроля осуществляет нормирование и учет фактических отклонений от запланированных результатов в качественных и количественных показателях. Задачи - это предписанная работа или серия работ, которая должна бытть вытолнена в заранее установленные и оговоренные сроки, и разделена на три составляющие: 
   1. работа с людьми; 
   2. работа с информацией; 
   3. работа с предметами. 
   Самым важным моментом работы является частота повторения задач и время для ее выполнения. Время выполнения задач увеличивается по мере перехода от нижнего уровня управления к верхнему. 
   Технологии - это сочетание квалификационных навыжов, оборудования, знаний для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и отношениях между людьми. Задачи и технологии тесно взаимосвязаны, и влияние данных переменных привело к стандартизации и механизации процессов. 
   Люди - центральный фактор любой модели управления, которым: связан с тремя основными аспектами человеческого фактора: 
   1. поведение отдельных людей; 
   2. поведение людей в группе; 
   3. поведение руководителя. 
   Следствием поведения людей в организации является сочетание мотивационных установок, индивидуальных характеристик в зависимости от внешней и внутренней среды. 
   Использование процессного, системного и ситуационного подходов в практике управления способствовало возникновению множества принципов, методов и инструментов в различных сферах менеджмента. В данном пособии мы рассмотрим лишь общие принципы управленческой деятельности, касающиеся ключевых областей. Детальное ознакомление с каждым направлением работы менеджера растягивается на весь процесс обучения в вузе и включает в себя изучение нескольких десятков учебных курсов.