Мотивация и стимулирование деятельности как факторы повышения результативности труда

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте, на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением  и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению  пособий между работниками и  администрацией предприятия не было.

Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется  возможность использовать часть  средств на фонд оплаты труда, что  повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой  удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО «Строймех» практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

При оценке и  прогнозировании ООО «Строймех» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегию  в вопросах управления персоналом, ООО «Строймех» успешно работает.

Однако в силу ряда факторов у работника может  наступить разочарование в своей  деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное  вмешательство со стороны непосредственного  руководителя;

- отсутствие  психологической и организационной  поддержки;

- недостаток  необходимой информации;

- чрезмерная  сухость и недостаток внимания  руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие  обратной связи, т.е. незнание  работником результатов своего  труда;

- некорректность  оценки работника руководителем.

Эти факторы  вызывают у рядового работника чувство  приниженности. Подрываются чувство  гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности  замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый  работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые  указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение  работника, связанное с ощущением  собственного бессилия. Поведение работника  приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На третьей  стадии подчиненный перестает сомневаться  в том, кто виноват в возникших  у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач  данного подразделения. Подчиненный  начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение  их до минимума. Некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а  то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно  разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как  к каторге.

Один такой  работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего  коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение  привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в  нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная  работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению; интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная  работа в ООО «Строймех» характеризуется  следующими показателями:

- оценивается  сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

- дает возможность  служащему принимать решения,  необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных  пределах);

- обеспечивает  обратную связь с работником, оценивается в зависимости от  эффективности его труда;

- приносите справедливое  с точки зрения работника вознаграждение.

Если работник чувствует, что кто-то еще может  сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство  гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так  же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может  рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность  рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень  влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей  исполнителя.

Работа может  быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу  и независимость служащего при  выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения  принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение  общей координации выполнения отдельных  действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для  любого служащего существует свой оптимальный  уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение  работникам информации о качестве выполняемой  работы. Эффективность обратной связи  зависит от целостности работы. Гораздо  легче обеспечить обратную; связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт  каждой работы, чтобы работник отвечал  за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время  это увеличивает целостность  работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют  свою работу. Однако наилучшая обратная связь контролирует качество собственной  работы.

Работа, удовлетворяющая  всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в него социальности.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения  работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные  простые изменения работы, которые  могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно  помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом  увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так  же необходимо дать ощущение признания  используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности  работы. Как уже говорилось, работники  испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый  видимый результат. Повышение целостности  задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных  с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так  же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно  будут использованы результаты его  труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или  иную работу. Даже если его просят собрать  данные для отчета, ему хочется  знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.