Мотивация и стимулирование деятельности как факторы повышения результативности труда

На предприятиях с низким уровнем зарплаты эффективны внешние стимулы: премии, социальные гарантии и тому подобное. Модель "кнута и пряника" Тейлора здесь вполне приемлема. Мотивационные факторы средне- и высокооплачиваемых работников разнообразнее и включают в себя внутренние стимулы. Один из важнейших - профессиональный рост. За переподготовкой кадров должны последовать повышение в должности, выполнение более сложных задач, увеличение зарплаты.

В любой организации  процесс стимулирования во многом зависит  от организационной культуры.

Если персонал хочет работать, квалифицирован, предан фирме и активен, то он обеспечит  все необходимое - и постоянный приток клиентов, и высокое качество, и прибыль, и успешное развитие бизнеса. В этом случае организационная культура оказывается внутренней энергией, жизненной силой компании, мощным инструментом в борьбе с конкурентами, выступая в качестве важного фактора, мобилизующего скрытые резервы человеческих ресурсов компании.

Рассмотрим влияние, оказываемое культурой организации  на ее персонал в направлениях, задаваемых функциями организационной культуры.

В отношении  работников организации культура выполняет следующие функции:

адаптивную - обеспечивает вхождение новичков в организацию;

регулирующую - обеспечивает поддержание правил и  норм поведения;

ориентирующую - направляет действия членов организации  в нужное русло;

интегрирующую - объединяет действия всех членов организации;

мотивирующую - побуждает сотрудников активно  участвовать а делах организации.

Хотя традиционные факторы мотивации труда в  организациях - заработная плата и  продвижение по служебной лестнице - по-прежнему оказывают доминирующее влияние на персонал, в последние годы организационной культуре отводится все большее значение в мотивации деятельности работников фирмы.

Необходимо отметить, что в связи со сменой ценностных ориентации, как в обществе в целом, так и в организациях, в частности, в настоящее время в качестве преобладающих мотиваторов человеческой деятельности выделяются следующие:

любимое дело;

интересная работа;

дружный сплоченный коллектив;

свобода деятельности.

В связи с  тем что все эти мотиваторы имеют социально-психологическое происхождение, организационная культура не просто дополняет заработную плату и карьерный рост в процессе мотивации работников, но даже постепенно начинает превалировать в данном тандеме. 
 
 
 
 
 
 
 
 

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация. Это можно увидеть на рисунке 1.3

Рисунок 1.3 - Соотношение  понятий "стимулирование" и "мотивация"

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Таким образом  процесс стимулирования должен быть целевым и гласным, потому что  ожидать от сотрудников улучшения  эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Основные методы  исследования системы  стимулирования труда: российский и зарубежный опыт

Стимулирование, как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала  посредством влияния на условия  его жизнедеятельности, используя  мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. 7; 194 Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в таблице 1.2

Таблица 1.2 - Виды стимулирования

Социальный пакет. В отдельную группу способов можно выделить социальные стимулы (соцпакет), регулирующие прежде всего потребности в безопасности. В России старые механизмы удовлетворения этой потребности (пенсионное обеспечение, медицинская помощь и т.д.) разрушены, а новые не созданы. Поэтому данная группа особенно важна. 14; 313 Представление о некоторых видах социальных стимулов дано в таблице 1.3

Таблица 1.3 - Виды социальных стимулов

Сегодня много  говорится о мотивации работников, о том, как важно, чтобы производительность труда росла, клиенты оставались довольны, а сотрудники с энтузиазмом и отдачей работали на благо компании. Руководство любой компании, с одной стороны, понимает важность таких мер, как моральное и материальное стимулирование, а с другой - ужасно жаль тратить на это деньги и силы, вроде работали люди без этих льгот, может, и дальше все будет так же. Тогда, какую бы систему мотивации мы не придумали, - работать она не будет. Потому что самое главное, чтобы все предлагаемые меры, направленные на персонал, были осознаны и получили бы поддержку руководителей любого уровня в компании. Только тогда мотивация будет не теоретическим изыском и сказкой, а станет реальным инструментом, способным помочь решить непростую задачу управленца по руководству персоналом.

Многие методы стимулирования персонала не новы, они есть в учебниках по мотивации, про них пишут в прессе, часть из них можно просто взять из практики (люди приносят с собой эти идеи, приходя из других компаний, просто как свои пожелания и т. п.). Однако самым важным при построении системы мотивации в любой компании не только построить саму систему, но и претворить ее в жизнь. Идея использования мотивации в компании должна быть созревшей и осознанной.

Стимулирование  должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала  организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Руководителям следует уметь выявлять потребности, способности и цели работников, а  также учитывать различия в предпочтениях  вида поощрения.

Если необходимо повысить результативность работы, менеджеры должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшению деятельности.

Выделяют три  основных вида трудовой мотивации:

* материальная;

* социальная (моральная);

* организационная  (административная).

Материальная  мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

Социальная или  моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

Административная  мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета.

Кроме общепринятой классификации методов мотивации, их можно разделить на индивидуальные и групповые, а также на внешние - вознаграждения, поступающие извне, и внутренние - вознаграждения, дающиеся самим трудом (ощущения значимости труда, самоуважения и т.п.).

Существует так  же компенсационный пакет работника  организации - это сумма средств от трудовой деятельности, выплаты и компенсации, связанные с условиями труда, доходы от собственности, выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, снижения уровня жизни, доплаты в связи с климатическими особенностями регионов, получаемые работником в организации.

Размер компенсационного пакета работника организации (К_п) можно рассматривать как функцию от следующих переменных:

К_П = f (Л, ВО, РТ, ГР, РМ), (1.2)

где Л - личностные переменные, которые характеризуют  ожидание

работника, его  трудовой потенциал, компетенцию и  т.д.;

ВО - возможности данной организации, которые характеризуются ее финансовым состоянием, наличием объектов социального назначения, проводимой кадровой и социальной политикой и т.д.;

РТ - состояние  внутриорганизационного и внешнего рынка труда;

ГР - действующая  система государственного регулирования минимального размера оплаты и условий труда с учетом региональной и отраслевой специфики;

РМ - характеристики рабочего места или выполняемой  работы.

В данной зависимости  некоторые переменные имеют ту или  иную степень корреляции, например, отсутствие специалистов на внешнем рынке труда повышает ценность работника в организации, а следовательно, для его удержания в организации может быть установлен более высокий размер компенсационного пакета. Рассмотрим структура компенсационного пакета работника организации.

Основной частью компенсационного пакета работника  организации является заработная плата, которая включает:

1) тарифную часть  - оплату по тарифным ставкам  и окладам;

2) доплаты и  компенсации;

3) надбавки;

4) премии.