Мотивация и стимулирование деятельности как факторы повышения результативности труда

Вознаграждение  за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подразделений. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм в достижении конечных результатов производства и чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада (КТУ, КТВ). На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:

увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

рост производительности труда (выработки);

повышение качества продукции, работ и услуг;

экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических);

другие виды достигнутых результатов.

Как правило, конечные результаты указываются в годовых  и квартальных планах, и в случае их перевыполнения появляется дополнительный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждения.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия. Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия. Материальная помощь выплачивается в виде компенсационных выплат в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Социальные гарантии включают в себя обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия по истечении каждого года или при возникновении форс-мажорных обстоятельств. 4; 141

Совокупность  понятий, характеризующих оплату труда, дана.

В интенсификации производства, обеспечении высоких темпов технического прогресса и роста производительности труда высока роль материальных и моральных стимулов к труду. Организация материального и морального стимулирования должна быть направлена на рост заинтересованности каждого работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практически материальное стимулирование труда осуществляется путем применения различных форм и систем заработной платы и премирования. Другая сторона проблемы материального стимулирования труда - это материальная ответственность работников за тот ущерб, который они наносят обществу и организации в результате своих неправильных действий или бездействия.

Моральное стимулирование труда связано, прежде всего, с ответственностью работников за выполненную работу; с общественным признанием заслуг отдельных рабочих, специалистов и руководителей.

На практике материальное и моральное стимулирование труда должно служить действенным средством, стимулирующим своевременное и качественное выполнение каждым работником возложенных на него трудовых обязанностей.

В современной  практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования.

К дополнительным методам стимулирования можно отнести:

-ценные подарки;

-моральные поощрения;

-отгулы, дополнительные  отпуска;

-привлеченные  средства персонала по проценты;

-долевое участие  персонала в прибыли;

-продажа акций  компании.

Наряду с дополнительными  методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы:

-оплата жилья;

-организация  отдыха (льготный проезд, оплата  бензина и т.д.);

-обучение за  счет компании;

-страхование;

-предоставление  ссуд;

-оплата общественного  гражданства.

В системе научной  организации труда весьма важное значение имеет укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности работников. Дисциплина труда определяется отношением работников к труду. Дисциплина - необходимое условие наиболее эффективного достижения поставленных задач.

Уровень дисциплины труда в организации определяется рациональной организацией труда и  производстве качеством нормирования, формами материального и морального стимулирования и другими производственными и внепроизводственными факторами. 7; 375

Работник осознал  свою значимость на рынке труда. И  для него стало важно, чтобы его  вклад в дело компании был достойно оценен. "Уход сотрудника в первую очередь заостряет внимание руководства на основном способе удержания - материальном стимулировании. Система должна прорабатываться очень тщательно, - отмечает руководитель группы подбора персонала кадрового центра "ЮНИТИ" Ольга Калинина. При этом многие компании пришли к необходимости применения постоянной и переменной части оплаты для всех категорий персонала".

Постоянная составляющая, прежде всего должна периодически индексироваться  с учетом инфляции и состояния  рынка труда. Причем этот подход одинаково  актуален как для определения  оклада рядового сотрудника, так и топ-менеджера. Что касается постоянной части оплаты труда топ-менеджмента, то тут подходы к определению средней рыночной цены более индивидуальны, но также актуальны. Но при этом у каждого кандидата, который соответствует определенному уровню требований, существует представление о его цене, что, по мнению директора по персоналу инвестиционно-строительного холдинга RBI Юлии Маевской, и является нижней границей рынка. "Что бы ни предлагала компания в качестве стимулов, не будет иметь результата, если предлагаемый доход не будет соответствовать рыночному", - поясняет она.

Система бонусов  и премиальных важна не только для удержания, но и для стимулирования работы персонала. "Она разрабатывается  для всех категорий сотрудников, но при этом учитывается и уровень, и направление деятельности работника, - отмечает руководитель отдела кадров компании "Правовест" (продажи и обслуживание систем "Консультант Плюс") Катерина Прохорова. - При построении системы необходимо, чтобы в качестве базы использовались те показатели, которые зависят от эффективности работы конкретного сотрудника. Она может включать в себя такие выплаты, как: бонусы по результатам работы, вознаграждение по показателям деятельности, фиксированная выплата за высокое качество труда, квалификацию, стаж". 36; 28

"Однако при  разработке системы поощрения  очень важно, чтобы в итоге  она была понятна сотрудникам", - считает Ольга Калинина. Нередко  причинами ухода сотрудника с  предыдущего места работы становится  чувство несправедливости, возникающее,  если сотрудник не до конца понимает, какие показатели учитываются при поощрении. Именно поэтому система мотивации должна быть прозрачной.

Однако если рассматривать различия в системе  материального стимулирования для  различных категорий персонала, с высшим управленческим составом все обсуждается индивидуально. Помимо выплат бонусов, все чаще заходит разговор об использовании опционных программ. Они дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода, что помогает стимулировать менеджеров работать на длительную перспективу, поскольку размер компенсации зависит не только от прибыли, но и увеличения стоимости компании. 36; 31

Социальные программы, предлагаемые работодателем, являются в последнее время неотъемлемой составной частью компенсационного пакета. Но с точки зрения сотрудника эти элементы мотивации, скорее, не служат оценкой его труда, как зарплата, а важны для решения определенных жизненных проблем. При этом сотрудники могут выделять в качестве важных, совершенно различные программы. Приоритеты чаще зависят от возраста и социального статуса работника.

"Большинство  компаний на рынке предлагает  почти стандартный соцпакет, - поясняет  Катерина Прохорова, различия  в его наполняемости четко  определяются в зависимости от  уровня должности работника. Однако в некоторых случаях влияние оказывает и направление деятельности сотрудника". К примеру, оплата расходов на бензин или мобильную связь часто предоставляется сотрудникам среднего звена, если это является необходимым условием организации их работы.

Несмотря на то, что в большинстве случаев  наполнение соцпакета в компаниях  усреднено, дополнительные гарантии могут  стать своеобразным "якорем", считает  Ольга Калинина, и помочь удержать сотрудника. Но для этого необходим  внимательный индивидуальный подход к потребностям каждого работника. Если сотрудник считает, что выполняет слишком простые функции, которые не соответствуют уровню его компетенций, то постепенно он приходит к мысли, что его не ценят как профессионала. Просить повышения готов далеко не каждый, поэтому нередко переход в новую фирму является для сотрудника очередным шагом в его карьере. Особенно актуальна возможность роста и для молодых специалистов, которые готовы работать "на будущее" в компании, если видят перед собой перспективы продвижения.

Если для работодателя в первую очередь важны профессиональные качества работника, то последний в  любой ситуации остается человеком  и нередко покидает компанию, не найдя в ее корпоративной культуре соответствия его нравственным нормам. И, наоборот, моральный комфорт на рабочем месте может стать весомым удерживающим фактором и действенным мотиватором.

Еще один элемент  корпоративной культуры определяет взаимодействие сотрудника внутри коллектива. В этом направлении компании уделяют  большое внимание сплочению сотрудников в единую команду на работе, в учебе и на отдыхе. "Участие в различных корпоративных мероприятиях, - отмечает Катерина Прохорова, - обучающих семинарах, спортивных состязаниях, внутрифирменных соревнованиях помогает наладить работу коллектива. Общение в неформальной атмосфере позволяет коллегам лучше понимать проблемы друг друга и сблизить мнения по общим вопросам". Одновременно сотрудник, ощутив себя частицей целого, уже в меньшей степени будет нацелен на смену работы.

Помимо коммуникаций внутри коллектива, влияние на удовлетворенность  сотрудника оказывает его отношение  к содержанию труда. Поэтому, оценивая подходы компании к мотивации  сотрудников, необходимо учитывать  и такие факторы, как разнообразие задач, осознание им значимости выполнения конкретного участка работы в конечном результате всей компании, а также его информированность о результативности его усилий.

Несмотря на различия в размере компенсаций  и гарантий, системный должен включать набор методов материального, социального, профессионального и личностного стимулирования. Построенная таким образом система мотивации окупает себя в короткие сроки, поскольку компания не только снижает затраты на поиск и адаптацию нового персонала, но и стимулирует сотрудников к приумножению эффективной работы. 17; 472

Работа должна создавать у работника ощущение личного вклада в выпускаемую  продукцию или оказываемые услуги, давать им чувство сопричастности. Важную роль здесь играет экономическое  стимулирование. В таблице 1.6 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

 

Таблица 1.6 - Способы  экономического стимулирования

Приведенный список не является исчерпывающим. Он демонстрирует  принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.