Метод экспертных оценок и SWOT-анализ в исследовании систем управления

  Рассмотрим  указанные комбинации. На поле СИВ (сильные стороны + возможности):  
1. Адекватные финансовые ресурсы + пути расширения ассортимента продукции. Данная комбинация указывает на возможность адекватного финансирования расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов. 
2. Умение избежать давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Данная комбинация говорит о том, что освоение новых рынков или новых сегментов рынка имеет большие шансы за счёт умения избежать давления со стороны конкурентов. 
3. Собственные порты отгрузки + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. 
4. Собственный парк вагонов + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. В данном случае следует отметить, что в калийной отрасли быстрее отреагировать на резкий рост спроса могут те предприятия, которые имеют больше собственных средств доставки и пунктов отгрузки. 
5. Опыт в разработке новых товаров + появление новых технологий. Эта комбинация говорит о том, что при появлении новых технологий могут быть разработаны новые товары. 
6. Большой опыт + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции. 
7. Превосходные технологические навыки + способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже готовой продукции. Два вышеуказанных сочетания отмечают наличие необходимого опыта и технологических навыков, требуемого для использования технологических ноу-хау. 
     На поле СИУ (сильные стороны + угрозы):  
1. Опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей. 
2. Адекватные финансовые ресурсы + изменение потребностей и вкусов покупателей. В данном случае для устранения конкретной угрозы имеются и опыт в разработке новых товаров и наличие адекватного финансирования. Надо отметить, что именно изменение потребностей покупателей привело к появлению в ассортименте ОАО «Уралкалий» таких видов продукции, как пищевая соль «Экстра», соляная таблетка (самый динамично развивающийся новый продукт, объём продаж в 2008 году составил 328% к 2007 году), спелеоклиматические камеры, а также к увеличению производства одних и уменьшению производства других основных видов продукции. 
3. Более низкие издержки + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Из этой комбинации можно предположить, что далеко идущие последствия растущей требовательности могут быть сглажены более низкими издержками. 
4. Опыт в разработке новых товаров + медленный рост рынка. В связи с медленным ростом рынка существует острая потребность в разработке новых товаров. Этот опыт в ОАО «Уралкалий» реализуется очень успешно. Медленный рост рынка в своё время повлиял на появление в ассортименте акционерного общества таких товаров, как спелеоклиматические камеры, а позднее–бишофит. 
      На поле СЛВ (слабые стороны + возможности):  
1. Нет чёткого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса. Данная комбинация говорит о том, что в связи с отсутствием чёткого стратегического направления развития, соответственно отсутствует стратегия быстрого развития в связи с резким ростом спроса. То есть можно сказать, что быстрое развитие в ОАО «Уралкалий» сегодня заключается в срочном увеличении производственных мощностей, а в некоторых случаях и за счёт расконсервации имеющегося оборудования. 
2. Устарелое оборудование + появление новых технологий. Реализация большинства новых технологий на устарелом оборудовании малоэффективна, а зачастую и невозможна. Стоит отметить, что эта проблема в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. В частности, капитальные вложения в приобретение машин и оборудования в 2008 году составили 119,35% к уровню 2007 года .

3. Неудовлетворительная  организация маркетинговой деятельности + способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка. Низкая способность выйти на новые рынки обусловлена в большей мере именно неудовлетворительной маркетинговой деятельностью. Хотя в 2008-2009 годах, наблюдалось значительное улучшение: выход на новые рынки (Бельгия, Греция, Египет, Швеция,Дания). 
     На поле СЛУ (слабые стороны + угрозы):  
1. Нет чёткого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей. В современных условиях прослеживание тенденций в изменениях потребностей покупателей станет для любой компании тем самым «коньком», с помощью которого эта компания сможет стать лидером (одним из лидеров) рынка. В то же время при отсутствии чёткого стратегического направления развития осуществление такого прослеживания представляется маловероятным. 
2. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности + растущая требовательность покупателей и поставщиков. Исходя из изменений, произошедших в деятельности ОАО «Уралкалий» в 2003 году, можно предположить, что маркетинговая деятельность в этой компании находится не на должном уровне. То и дело меняется значительная (хотя и не основная) часть ассортимента. В тоже время многие покупатели основных продуктов, производимых компанией, повышают требования к качеству продукции, требуют её соответствия всё более новым различным стандартам. 
3. Устарелое оборудование + выход на рынок конкурентов с более низкими издержками. В последние годы всё более заметным становится присутствие на рынке новых производителей (в основном – из азиатского региона). Их издержки ниже, в основном, за счёт более дешёвой рабочей силы и нового, высокотехнологичного оборудования. Как уже сказано выше, проблема устарелого оборудования в ОАО «Уралкалий» планомерно решается. 
4. Недостаточный имидж на рынке + медленный рост рынка. На рынке калийных удобрений, кроме ОАО «Уралкалий», присутствуют производители из России, Канады, Европы, Азии. В силу того, что ранее компания продавала продукцию, в основном, через централизованных посредников, работающих с большим количеством поставщиков, имидж непосредственно ОАО «Уралкалий» не на высоте. А в связи с тем, что рынок растёт хоть и стабильно, но медленно, это вкупе с другими угрозами может привести к закреплению имиджевых позиций других производителей. 
5. Недостаточный имидж на рынке + рост продаж продуктов-субститутов. Также недостаточный имидж может привести к тому, что покупатели предпочтут заменяющие продукты более хорошо зарекомендовавших себя фирм. 
   При всём вышесказанном, вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращённая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. 
   Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого составляются матрицы возможностей и угроз. 
 
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (таб. 5). Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации; слева по вертикали – вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью. 

Таблица 5. Матрица возможностей ОАО «Уралкалий»

   Т.е. практически все перечисленные  возможности имеют большое значение для ОАО «Уралкалий» и их надо обязательно использовать. 
     Подобным методом составляется матрица угроз (таб. 6). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали – вероятность того, что угроза будет реализована.

Таблица 6. Матрица угроз ОАО «Уралкалий»

 В настоящее  время ОАО «Уралкалий» довольно прочно «стоит на ногах» и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям («разрушению»), но, тем не менее, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.

Принимая во внимание вышеописанные нюансы, напрашиваются следующие выводы: 
1. Для успешного существования и повышения конкурентоспособности ОАО «Уралкалий» необходимо в первую очередь решить следующие задачи: 
a) более активное участие на рынках СНГ и стран «Социалистической Азии», а также повышение в общем объёме продаж доли внутреннего рынка, не зависящего от изменения курсов иностранных валют; 
b) расширение ассортимента выпускаемой продукции; 
c) снижение издержек производства; 
d) более последовательная маркетинговая политика. 
2. Задачами « второй очереди » можно считать: 
a )использование технологических навыков и ноу-хау для выпуска новых видов продукции; 
b) всесторонняя подготовка производства к возможному «скачку» – быстрому развитию в связи с увеличившимся спросом на рынке; 
c)более активное финансирование технологического обновления производства. 
3. Задачи « третьей очереди »: 
a) удовлетворение растущей требовательности покупателей и поставщиков, связанной, в основном, с соответствием продукции всё более новым европейским и международным стандартам качества и безопасности; 
b) отслеживание тенденций и закономерностей в изменениях потребностей и вкусов потребителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Заключение

    Использование метода экспертных  оценок помогает формализовать  процедуры сбора, обобщения и  анализа мнений специалистов с целью преобразования их в форму, наиболее удобную для принятия обоснованного решения.

    Но, следует заметить, что метод  экспертных оценок не может  заменить ни административных, ни  плановых решений, он лишь позволяет  пополнить информацию, необходимую для подготовки и принятия таких решений. Широкое использование экспертных оценок правомерно только там, где для анализа будущего невозможно применить более точные методы.

    Экспертные методы непрерывно  развиваются и совершенствуются. Основные направления этого развития определяются рядом факторов, в числе которых можно указать на стремление расширить области применения, повысить степень использования математических методов и электронно-вычислительной техники, а также изыскать пути устранения выявляющихся недостатков.

    Несмотря на успехи, достигнутые  в последние годы в разработке  и практическом использовании  метода экспертных оценок, имеется  ряд проблем и задач, требующих  дальнейших методологических исследований  и практической проверки. Необходимо  совершенствовать систему отбора экспертов, повышение надежности характеристик группового мнения, разработку методов проверки обоснованности оценок, исследование скрытых причин, снижающих достоверность экспертных оценок.

    Однако уже и сегодня экспертные  оценки в сочетании со SWOT-анализом являются важным инструментом совершенствования управления на всех уровнях.

   На сегодняшний момент в литературе  встречаются робкие попытки применения SWOT-анализа и для разработки  деловых и функциональных стратегий.  Это направление в применении данного метода является перспективным, так как, выбирая различные уровни анализа (точки отсчета), действительно можно воспользоваться SWOT-матрицей для разработки, например, кадровых стратегий организации.

   Применяя SWOT-анализ в сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и вероятности наступления риска, этот метод становится хорошим инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий на основе полученных количественных оценок.

  Цели и задачи данной курсовой работы выполнены, было проведено сопоставление данных анализа внутренней и внешней среды предприятия (ОАО «Уралкалий») и сведения их в единое целое, что позволило получить общую картину действительности, составлены угрозы, которые, представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список использованной литературы:

1. Московцев  В.В., Московцева Л.В., Гаврилюк С.И.  «Основы исследования управления организации.» Липецк. 2003

2. Баумгартен Л. В. «Стратегический менеджмент.Практикум.» 2006г.

3. Моисеева И. К. «Стратегическое управление фирмой» 2007г.

4. Петров А. Н. «Стратегический менеджмент» 2007г.