Метод экспертных оценок и SWOT-анализ в исследовании систем управления

  Достоверность экспертного оценивания может быть определена только на основе практического  решения проблемы и анализа ее результатов. Использование экспертов как раз и обусловлено тем, что отсутствуют какие-либо другие способы получения информации. Поэтому оценка достоверности экспертизы может осуществляться, как правило, только по апостериорным (послеопытным)   данным.   Если экспертиза   проводится систематически с примерно одним и тем же составам экспертов, то появляется возможность накопления статистических данных по достоверности работы группы экспертов и получения устойчивой числовой оценки достоверности. Эту оценку можно использовать в качестве априорных данных о достоверности группы экспертов для последующих экспертиз.

  Достоверность группового экспертного оценивания зависит от общего числа экспертов  в группе, долевого состава различных  специалистов в группе, от характеристик экспертов.

  Определение характера зависимости достоверности  от перечисленных факторов является еще одной проблемой процедуры подбора экспертов.

  Сложной проблемой процедуры подбора  является формирование системы характеристик  эксперта, существенно влияющих на ход и результаты экспертизы. Эти характеристики должны описывать специфические свойства специалиста и возможные отношения между людьми, влияющие на экспертизу. Важным требованием к характеристикам эксперта является измеримость этих характеристик.

  Еще одной проблемой является организация  процедуры подбора экспертов, т.е. определение четкой последовательности работ, выполняемых в процессе подбора экспертов и необходимых ресурсов для их реализации.

  Максимальное  число экспертов в группе проверяется  на ограничение по финансовым ресурсам. Определив зависимость между достоверностью, количеством экспертов и расходами на оплату, группа управления представляет руководству эту информацию и формулирует возможные альтернативы решений. Такими альтернативами могут быть либо снижение достоверности результатов экспертного оценивания до уровня, обеспечивающего выполнение ограничения по расходам на оплату экспертов, либо сохранение исходного требования на достоверность экспертизы и увеличение расходов на оплату экспертов.

  Следующим этапом работы по подбору экспертов  является составление предварительного списка экспертов. При составлении этого списка проводится анализ качеств экспертов. Кроме учета качеств экспертов, определяются их местонахождение и возможности участия выбранных специалистов в экспертизе. При оценке качеств учитывается мнение людей, хорошо знающих кандидатов в эксперты.

  После составления списка экспертов им направляются письма с приглашением участвовать в экспертизе. В письмах объясняется цель проведения экспертизы, ее сроки, порядок проведения, объем работы и условия вознаграждения. К письмам прилагаются анкеты данных эксперта и самооценки компетентности. Получив ответы экспертов, группа управления составляет окончательный список группы экспертов.

  После составления и утверждения списка экспертам посылается сообщение  о включении их в состав экспертной группы. Если экспертное оценивание производится методом анкетирования, то одновременно с уведомлением о включении в экспертную группу всем экспертам высылается анкета с необходимыми инструкциями для их заполнения. Сообщением экспертам о включении их в экспертизу заканчивается работа по подбору экспертов.

Организация экспертного оценивания.

    Первым этапом организации работ  по применению экспертного оценивания является подготовка и издание руководящего документа, в котором формулируется цель работы и основные положения по ее выполнению. В этом документе должны быть отражены следующие вопросы: постановка задачи-эксперимента; цели эксперимента; обоснование необходимости эксперимента; сроки выполнения работ; задачи и состав группы управления; обязанности и права группы; финансовое и материальное обеспечение работ.

    Для подготовки этого документа,  а также для руководства всей работой назначается руководитель экспертизы. На него возлагается формирование группы управления и ответственность за организацию ее работы.

     После формирования группа управления  осуществляет работу по подбору экспертной группы примерно в такой последовательности: уяснение решаемой проблемы; определение круга областей деятельности, связанных с проблемой; определение долевого состава экспертов по каждой области деятельности; определение количества экспертов в группе; составление предварительного списка экспертов с учетом их местонахождения; анализ качеств экспертов и уточнение списка экспертов в группе; получение согласия экспертов на участие в работе; составление окончательного списка экспертной группы.

  Параллельно с процессом формирования группы экспертов группа управления проводит разработку организации и методики проведения опроса экспертов. При этом решаются следующие вопросы: место и время проведения опроса; количество и  задачи туров опроса; форма проведения опроса; порядок фиксации и сбора результатов опроса; состав необходимых документов.

  Следующим этапом работы группы управления является определение организации и методики обработки данных опроса. На данном этапе необходимо определить  задачи и сроки обработки, процедуры и алгоритмы обработки, силы и средства для проведения обработки.

  В процессе непосредственного проведения опроса экспертов и обработки его результатов группа управления осуществляет выполнение комплекса работ в соответствии с разработанным планом, корректируя его по мере необходимости по содержанию, срокам и обеспечению ресурсами.

  Последним этапом работ для группы управления является оформление результатов работы. На этом этапе производится анализ результатов экспертного оценивания; составление отчета; обсуждение и одобрение результатов; представление итогов работы на утверждение; ознакомление с результатами экспертизы организаций и лиц.

 Существует  масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом  работают отдельно, он даже не знает, кто  еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других экспертов  собирают вместе для подготовки материалов для ЛПР (лицо принимающее решение), при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы, например, при использовании метода "снежного кома".

 Один  из наиболее известных методов экспертных оценок - это метод "Дельфи".

В США  в 1960-х годах методом Дельфи назвали  экспертную процедуру прогнозирования  научно-технического развития. В первом туре эксперты называли вероятные даты тех или иных будущих свершений. Во втором туре каждый эксперт знакомился с прогнозами всех остальных. Если его прогноз сильно отличался от прогнозов основной массы, его просили пояснить свою позицию, и часто он изменял свои оценки, приближаясь к средним значениям. Эти средние значения и выдавались заказчику как групповое мнение.

   Несколько в стороне от основного  русла экспертных оценок лежит  метод сценариев, применяемый, прежде всего для экспертного прогнозирования.

   Метод сценариев - это метод  декомпозиции задачи прогнозирования,  предусматривающий выделение набора  отдельных вариантов развития событий (сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев должно быть обозримо.

  Возможность подобной декомпозиции не очевидна. При применении метода сценариев необходимо осуществить два этапа исследования:

- построение  исчерпывающего, но обозримого набора  сценариев;

- прогнозирование  в рамках каждого конкретного  сценария с целью получения ответов на интересующие исследователя вопросы.

     Еще один вариант экспертного  оценивания – "мозговой штурм".

   Метод "мозгового штурма" построен на специфическом сочетании методологии  и организации исследования, раздельного  использования усилий исследователей фантазеров и энтузиастов с исследователями аналитиками, системщиками, скептиками, практиками.[1]

   Основной  целью "мозгового штурма" является поиск как можно более широкого спектра идей и решений исследуемой  проблемы, выход за границы тех представлений, которые существуют у специалистов узкого профиля либо у людей богатым прошлым опытом и определенным служебным положением.

   Люди  различных специальностей, практического  опыта, научного темперамента, индивидуальных качеств, как правило, владеют различными методами исследования. Соединение этих методов может быть очень полезно в решении сложных исследовательских проблем. В этом и заключается суть "мозгового штурма". Другое его качество — соединение логики и интуиции, научной фантазии и скрупулезного расчета. 
 
 

   1.2. SWOT-анализ

   Одним из наиболее распространенных методов  анализа организационной среды  предприятия является SWOT-анализ.

   Как указывают  Томпсон и Стрикленд, метод SWOT-анализа  обычно применяется для сопоставления  данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

 SWOT-анализ  используется на этапе проведения  стратегического анализа, предполагает  определение степени влияния  макроокружения на деятельность  организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее слабых сторон. Представляет собой наглядное отображение результатов анализа среды организации в удобной форме в сочетании с вариантами стратегий. Самым важным в SWOT-анализе является внимательное изучение доступной информации для реалистического определения сильных и слабых сторон компании, доступных ей удобных возможностей и угроз, с которыми она сталкивается на рынке. Кроме того, должны быть рассмотрены внутренние и внешние факторы.

   Аббревиатура  SWOT означает:

   Strengths - сильные стороны

   Weakness - слабые стороны

   Opportunities - возможности

   Threats - угрозы

   Работая по методике SWOT-анализа, аналитик тщательно  изучает доступные ему материалы  по данной фирме и размещает их в матрице (рис.1), состоящей из четырех перекрестных полей.  
 

 Рис.1 Матрица SWOT-анализа

   Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

   Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.

   Внешние возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

   Внешние угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

   Распределение факторов по этим квадрантам или секторам матриц не всегда является легким делом. Бывает, что один и тот же фактор одновременно характеризует и сильные, и слабые стороны предмета. Кроме того, факторы действуют ситуативно. В одной ситуации они выглядят достоинством, в другой — недостатком. Иногда они бывают несоизмеримыми по своей значимости. Эти обстоятельства можно и необходимо учитывать.