Формирование стратегии предприятия

     Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен  изменениям. Однако по сравнению с  другими характеристиками предприятия  в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

     Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы  не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние.

     Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном  механизмом согласования текущих решений  – тактических и оперативных  – со стратегическими, а также  механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

     Стратегическое  планирование отличается от хорошо известного в бывшем СССР долгосрочного планирования двумя основными чертами (исключаем  из рассмотрения различие в характере  функционирования предприятия в централизованной и в рыночной экономике) – различиями в «горизонте» и предмете планирования. «Горизонт» долгосрочного плана однозначно задается до его формирования (5, 7, 10, 15, 20 лет и т.п.), в то время как стратегия предприятия формируется на неопределенный срок. Его продолжительность зависит от развития внешней среды предприятия или от наступления каких-то внутренних событий, которые меняют стратегическую обстановку деятельности предприятия. Срок стратегического планирования можно условно определить как «обозримый», имея в виду, что появление не учитываемых ранее изменений в составе стратегических факторов может вызвать необходимость пересмотра стратегии.

     По  содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

     Наконец, стратегию предприятия следует  отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

     По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.  

     1. Товарно-рыночная стратегия –  совокупность стратегических решений,  определяющих номенклатуру, объем  и качество выпускаемой продукции  и способы поведения предприятия  на товарном рынке.  

     2. Ресурсно-рыночная стратегия –  совокупность стратегических решений,  определяющих поведение предприятия  на рынке производственно-финансовых  и иных факторов и ресурсов  производства.  

     3. Технологическая стратегия –  стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.  

     4. Интеграционная стратегия – совокупность  решений, определяющих интеграционные  функционально-управленческие взаимодействия  предприятия с другими предприятиями.  

     5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.  

     6. Социальная стратегия – совокупность  решений, определяющих тип и  структуру коллектива работников  предприятия, а также характер  взаимодействия с его акционерами.  

     7. Стратегия управления – совокупность  решений, определяющих характер  управления предприятием при  реализации избранной стратегии. 

     В последнее время многие предприятия  перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии. 

     8. Стратегия реструктуризации –  совокупность решений по приведению  производственно-технологической и  организационно-управленческой структуры  в соответствие с изменившимися  условиями и стратегией функционирования  предприятия.  

     Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

     В целом комплекс стратегического  планирования включает в себя следующие  элементы:

     ·   определение классификационных  признаков стратегических вариантов;

     ·   классификацию стратегий;

     ·   формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

     · определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

     ·   формирование комплексных стратегических вариантов;

     ·   определение критериев сравнения  вариантов;

     · анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

     ·   выбор комплексной стратегии;

     ·   определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

     ·   создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

     ·   разработка механизмов реализации стратегии;

     · разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.  

     На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов:

     ·  уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

     ·   анализ стратегического потенциала предприятия;

     ·  определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

     · анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;

     ·   позиционирование предприятия в  зоне хозяйствования;

     ·   определение технологической стратегии;

     · формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

     · формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

     · анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

     ·   разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

     ·   разработка вариантов и выбор  социальной стратегии предприятия;

     ·   определение стратегии управления.  

     Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть  следующий принципиальный момент: в  первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

     Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии  – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия  этого процесса намного превосходит  затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

     Уточнив, таким образом, понятие комплексной  стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна. Выделяются следующие грани этой роли.

1.2 «Стратегия как образец»

 

     Эта точка зрения на стратегию рассматривает  ее в ретроспективе. В определенном смысле это наиболее важный взгляд на стратегию, потому что стратегии, которые фактически реализованы, объединяют результаты всех планов, решений и действий, выполняемых предприятием.

     «Стратегия  как образец» – это реализованная  стратегия, которая была осмыслена  и определенным образом оформлена  по прошествии некоторого времени после  ее реализации. Результатом этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени репутацию, имидж предприятия.

     Ряд таких стратегических образцов на примере  товарно-рыночной стратегии широко известен из истории наиболее успешных фирм, начиная от образца, отражающего  философию «любой цвет (автомобиля) подходит, лишь бы он был черным» до образца, отражающего повышенное внимание к реакциям рынка: улучшенное качество, дифференцирование и ценовая конкурентоспособность; потребность в инновации и быстром изменении. В последнем образце явно прослеживается концепция маркетинга.

     «Стратегия как образец» допускает иерархическое представление в виде совокупности все более детальных разработок: от грубого описания до подробного регламента. Учитывая особенности трансформации бизнеса, можно предложить следующую цепочку структурных изменений, отражающую тенденции динамики перемещения фокуса усилий в «стратегических образцах»: «производство -> финансирование -> сбыт -> маркетинг -> конкуренция -> люди -> инновации -> ответственность перед обществом».

     Дальнейший  взгляд на проблемы стратегических образцов связан с моделированием «скелетов предприятия» (структур управления предприятия) от простых к функциональным, к дробным и матричным структурам. Эти структурные изменения, на взгляд многих зарубежных экономистов, должны привести к созданию структур, которые более адекватны многофункциональным образцам стратегии, разрабатываемым на предприятии по мере его роста. Несмотря на общий тренд к образцам стратегий, предполагающих в качестве сотрудников людей, «облеченных доверием», «связанных принадлежностью к фирме», «принимающих на себя ответственность в решении всех проблем», в последнее время в теоретических работах на Западе и в практической деятельности менеджеров, принадлежащих к группе «антикризисных лидеров» проявляются тенденции к возвращению к более «центростремительным» бюрократическим структурам.