Формирование системы финансового контроллинга

На этом этапе  целесообразно определение контрольных  периодов по каждому виду финансового  контроллинга и каждой группе контролируемых показателей. Конкретизация контрольного периода определяется «срочностью  реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью на данном предприятии. В связи с этим принято выделять недельный (декадный), месячный и квартальный контрольный отчет.

Разработка  системы количественных стандартов контроля является четвертым этапом формирования системы финансового контроллинга. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях, могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

Пятым этапом является построение системы мониторинга  показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Внедрение системы  контроллинга на ООО «Вечерний Шанхай» будет происходить  в несколько последовательных этапов:

1. Подготовительный этап.

Представляет  собой общее ознакомление с процессом работы организации, а именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подсистемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ работы отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

2. Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, на котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга.

На этом этапе  либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных  сотрудников обязывают к ведению  данной работы. В случае необходимости  на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в  процессе управления предприятием при  внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

1) Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на ООО «Вечерний Шанхай» необходимо создать службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на ООО «Вечерний Шанхай» необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, производственного отдела и отдела сбыта.

2. Служба контроллинга  должна иметь возможность и  полномочия организовывать с  помощью других экономических  служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и  выводов, но не содержащейся  в существующих документах финансово-экономических  служб.

3. Служба контроллинга  должна иметь возможность внедрять  новые процедуры сбора аналитической  информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации  сотрудникам других служб за  увеличение нагрузки должны решать  руководители, для которых предназначена  информация службы контроллинга.

4. Служба контроллинга  должна иметь возможность быстро  доводить информацию до сведения  высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга  должна быть независимой от финансово-экономической службы (бухгалтерии).

В организации  на начальном этапе предполагается состав службы контроллинга, состоящий из 1-2 сотрудников (контроллеров). Рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-специалист по управленческому учету и  информационным системам.

Перед службой  контроллинга на предприятии стоит  задача обеспечения оперативного сбора  и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия – генеральный директор, заместитель генерального директора, директор ресторана, заведующий производством – должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу организации.

Впоследствии  служба контроллинга может расширить  свое влияние и свой штат, для чего в каждый отдел может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальника финансово-экономической службы (бухгалтерии).

Более того, служба контроллинга ставится в некотором  роде на привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора  остальные службы обязуются предоставлять  службе контроллинга всю необходимую  информацию.

Далее более  подробно рассмотрим, как будет выглядеть система контроллинга на ООО «Вечерний Шанхай».

1. Определение области применения контроллинга.

Контроллер  не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными  потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью. Контроллер обладает правом "вето" при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа "производить или покупать", определении ассортимента продукции и т. д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор со специалистом, решение принимается вышестоящим органом руководства и контроллинга.

2. Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

Предполагается, что внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным руководителям. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихся мероприятий.

Отчетная  информация содержит описание фактических  данных по всем показателям финансово-хозяйственной  деятельности и ликвидности ООО «Вечерний Шанхай», результаты анализа отклонений фактических величин показателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь же приводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только еще рассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.

Отчетность  и информация в системе стратегического  контроля охватывает данные перепроверки стратегии как первый шаг к  составлению годового финансового  плана. Тут же принимаются к сведению данные анализа независимых экспертов  и аудиторов.

Отчетность  и информация в системе оперативного контроля базируется на таком огромном количестве исходной информации, что  непременно требует привлечения современной техники (компьютеров) и специального программного обеспечения для ее обработки. Для составления отчетности используется специальный учетный и аналитический инструментарий: расчет точек безубыточности, определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства, себестоимостью и прибылью и т. д.

Составленная  отчетность ежемесячно представляется контроллером директору предприятия, которая будет включать в себя: статистику объемов выпуска и реализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчисление финансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинального дохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочей силы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.

Отчетность  движется «снизу вверх» и поступает высшему руководству с учетом замечаний и предложений руководителей каждого уровня ответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные записки каждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения об инвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.

Непременной составной частью отчетности является пояснительная записка каждого  уровня контроллинга. Ответственность  за четкость прохождения информационных потоков, полноту и точность представленных во внутренней отчетности сведений несет  служба центрального контроллинга и  контроллеры на местах.

Процесс стратегического планирования в ООО «Вечерний Шанхай» будет проходить следующим образом: ежегодно в течение трех месяцев, определяемых генеральным директором, происходит накопление и подготовка материалов, которые затем непосредственно переходят в составление годового финансового плана (бюджета). Этот этап начинается с постановки задач, стоящих перед предприятием, продолжается в течение  шести месяцев детальной проработкой и обсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в конце шестого месяца слияние всех частей плана в единое целое. На седьмом месяце дирекция предприятия рассматривает и принимает финансовый план (бюджет) на следующий финансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку и исполнение оперативных планов. В настоящее время годовое планирование на предприятии расширяется до трех лет. Особое внимание при этом уделяется планированию инвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.

Оперативное планирование является прерогативой службы контроллинга. Сначала происходит представление фактических данных, которое в значительной степени носит децентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота (по возможности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затем средствами электронно-вычислительной техники), а также четкую работу бухгалтерии. Главное требование на этом этапе - минимальный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией и моментом ее обработки.

Затем плановые показатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового плана (бюджета), например обороты, суммы покрытий (маржинальный доход), прибыль (убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируются и анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализации отдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производится оперативный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклонений обосновывается предположение о возможных величинах показателей финансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или по окончании проекта. Прогноз готовится ежемесячно.

Наконец, на последней  стадии годовой и трехгодичный планы  корректируются. В зависимости от текущей рыночной ситуации определяются заново или подтверждаются приоритеты развития и перспективные направления  вложения средств.

Стратегический контроль также состоит из отдельных элементов. Прежде всего, в выпускаемых ежеквартально стратегических элементах освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутые на этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведения стратегических перерабатываются в единую прогнозно-плановую картину наиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановок кадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений. Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегии предприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана, однако основная линия развития предприятия, как правило, остается неизменной. Наконец, в ряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводится стратегический аудит. Решение о проведении стратегического аудита принимается высшим руководством организации.

3.2   Источники финансирования и график выполнения предложенных мероприятий в ООО «Вечерний Шанхай»

Результаты  внедрения финансового контроллинга определяются анализом результатов  финансовой деятельности предприятия  (таблица 12).

Таблица 12 - Система показателей финансового контроллинга