Формирование системы финансового контроллинга

  в) С-задачи  – это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

  2. Анализ величины в точке безубыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты  предприятия, связанные с производством  и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные  затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные  затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность  – такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж – зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Расчёт безубыточного  объема продаж и зоны безопасности предприятия основывается на следующем взаимодействии: затраты – объем продаж – прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике  по горизонтали показывается объем  реализации продукции в процентах  от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали – себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации.

По графику  можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие  получит прибыль, а при каком  ее не будет, а также точку, в которой  затраты будут равны выручке  от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет  убыточным.

Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия  более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз  чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью  которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

  Т - точка безубыточного объёма реализации продукции;

  Дм - маржинальный доход (общая сумма);

  Н - непропорциональные (постоянные) затраты;

  Рп - пропорциональные (переменные) затраты;

  В - выручка от реализации продукции;

  К - количество проданной продукции в натуральном выражении;

  ЗБ - зона безопасности;

  Маржинальный доход - сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

  Дм = В - Рп

  Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

  Т = В * Н/Дм.

  Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

  Т = К * Н/Дм.

  Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям аналитическим методом используется следующая формула:

  ЗБ = (В-Т) / В.

  Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

  ЗБ = (К-Т)/К.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• определения целевой прибыли;
• устранения уровня загрузки производственных мощностей;

• выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;

• для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• для устранения и контроля ценовой политики;
• для принятия инвестиционных решений;
• для определения критической выручки;
• для определения финансовой устойчивости предприятия. [36]

  3. Метод расчета сумм покрытия – при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат. [26]

4.   Метод расчета инвестиций:

1. Цели инвестиционных расчетов:
• определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
• выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
• формирование инвестиционных программ.

  2)   Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:

• внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность и т.д.);
• внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние рынка труда и т.д.);

3)  Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных  инвестиционных объектов осуществляется статическими и динамическими методами.

  3.1 Статистические методы:

  а) метод сравнения по издержкам;

  б) метод сравнения по прибыли;

  в) метод расчета рентабельности;

  г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

  3.2.Динамические методы:

  а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);

  б) метод расчета внутренней рентабельности. [37]

 Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью классических методов и имитационных моделей. К классическим методам относятся статические и динамические. К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансовые инвестиционные модели.

Методы анализа  в контроллинге:

  1. экстраполяционные методы - сопоставление плановых величин с фактическими результатами работы за определённый период;

  2. методы экспертных оценок.

  Рассмотрим и систематизируем наиболее распространенные в современной бизнес-среде инструменты контроллинга, сгруппированные по характеру тех задач, на решение которых направлены данные инструменты. (таблица 3). [14]

Таблица 3 – Классификация инструментов контроллинга

Инструменты оперативного контроллинга	Инструменты стратегического контроллинга
Методы учета в управлении затратами: - Директ-костинг - Метод полного учета затрат - Процессный метод учета затрат	Инструменты стратегического анализа: - SWOT анализ - PEST-анализ - Анализ «5 сил» Портера
Инструменты планирования (бюджетирования): - Бюджетирование по процессам - Бюджетирование «с нуля»	Прогнозирование: - Анализ стратегических разрывов - Метод сценария
Информационные технологии (IT/IS): - Система управления производственными  мощностями MRP - Система управления ресурсами предприятия ERP - Система учета взаимоотношений с клиентами CRM - Система учета взаимоотношений с поставщиками SCM	«Эмпирические теории» стратегического  планирования: - Кривая опыта - Анализ жизненного цикла - Портфельный анализ - «Взаимодействие на прибыль маркетинговой системы»
Прочие инструменты - ABC анализ -  Кросс-факторный анализ	Инструменты оценки эффективности деятельности предприятия со стратегической точки  зрения: - Модель «Сбалансированная карта показателей» Нортона и Каплана - Модель  «Приборная панель» -Модель «Скандия Навигатор» - Модель оценки эффективности   по центрам принимаемых решений

 

Также рассмотрены  другие возможные методы контроллинга [22] (Приложение Б) и методы, используемые при оперативном управлении (Приложение В). [35]

1.4   Внедрение контроллинга в организации

 

Для рассмотрения системы контроллинга недостаточно использования только системного подхода  к управлению. Необходимо рассмотрение ситуационного подхода, а именно выделение и анализ влияния на систему контроллинга уровня конкуренции в отрасли, стадии жизненного цикла отрасли; государственного регулирования (степени вмешательства государства); взаимоотношений с поставщиками ресурсов; взаимоотношений с потребителями продукции (работ, услуг), целей предприятия, стратегии, целей менеджеров и акционеров; стадии жизненного цикла развития организации, организационной структуры, размера организации, технологических особенностей. [39]

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе, либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием для создания системы  контроллинга в организации:

• ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
• появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
• отсутствие согласования целей;
• устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
• отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
• дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

Следующий внутренний фактор, влияющий на формирование системы  контроллинга – организационная структура и размер организации. Организационная структура и размер организации влияют, прежде всего, на то, будет ли выделена отдельная служба контроллинга и какой она будет: централизованной, децентрализованной, линейной или штабной.

При наличии  одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность (Приложение Г).

Далее рассмотрим фазы внедрения контроллинга:

  1. Принятие решения

Процесс внедрения  начинается с принятия решения о  разработке системы контроллинга на предприятии.

Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных  рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению  к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных  тенденциях и признаках.

Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при выборе момента  внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия  достаточного количества финансовых и  людских ресурсов. Необходимо учитывать  также психологический климат в  коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще  начать процесс разработки и внедрения  системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а, следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.

 2. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия.

   После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

Прежде чем  внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к  конкретным условиям предприятия. В  первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей.

Все разрабатываемые  для конкретного предприятия  инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.

Контроллеры должны уметь "продавать" собственную  продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами  инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

  3. «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия.

На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности. Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

• четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;
• убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;
• появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;
• проявление со стороны "клиентов" (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;
• готовность к сотрудничеству и коммуникациям.