Формирование системы финансового контроллинга

Рисунок 1 - Пирамида контроллинга на предприятии

Если оценивать  современное состояние контроллинга по уровням пирамиды, то большинство  систем контроллинга на предприятиях работают в верхней ее части, отделенной на рис. 1 линией. [1, 11]

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают на эффективность деятельности предприятия существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно добиться роста интегральных показателей эффективности на 15-30 %. В настоящее время практически не затрагиваются проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен по разным оценкам потенциал роста эффективности порядка 50 - 75%. [18,19]

Для более  глубокого понимания сущности контроллинга в торговле представляется целесообразным определить его структуру (рис. 2) и функции в процессе управления торговой организацией.

Методы   Методы

Рисунок 2 – Структура контроллинга

 При формировании  структуры контроллинга торговой организации, прежде всего, следует исследовать два взаимосвязанных раздела контроллинга – стратегический и оперативный. [20,21]

Возможные цели контроллинга:

1. Формирование  системы реалистичных бизнес-планов;

2. Снижение  финансовых рисков;

3. Повышение  качества управленческих решений  и действий;

4.Формирование высокоэффективной системы информационных потоков.

В теории менеджмента  существует разделение целей организации  на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). В связи с этим контроллинг как система поддержки менеджмента включает в себя два аспекта: стратегический и оперативный [23, 24].

Стратегический  контроллинг торговой организации  должен обеспечить эффективное использование  конкурентных преимуществ фирмы  в настоящем, а также создание новых потенциалов успешной деятельности в перспективе.[5]

Основной  задачей оперативного контроллинга является создание системы эффективного управления достижением текущих  целей торговой организации, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации.[21]

В процессе реализации краткосрочных и долгосрочных целей организации стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют друг с другом (рис. 3).[5,25]

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3 – Взаимодействие стратегического и оперативного контроллинга

По мнению известного специалиста в области  контроллинга                 Х.Й. Фольмута, «оперативное планирование сильно зависит от стратегического, и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия».[26] Так, оперативные планы составляются в соответствии с принятой стратегией. В то же время анализ внутренней среды организации, необходимый для формирования стратегических задач, производится на основе информации, предоставляемой оперативным контроллингом.

Таким образом, в структуре контроллинга организации  должны присутствовать как стратегический, так и оперативный виды контроллинга.

При определении  структуры контроллинга необходимо основываться на том, что как система информационно-аналитической, методической и консультационной поддержки менеджмента контроллинг должен обеспечить соответствующую поддержку основных направлений управленческой деятельности в торговых организациях, каковыми являются:

• планирование, организация и контроль процесса реализации товаров;
• управление процессами товароснабжения;
• финансовый менеджмент организаций торговли;
• управление инвестиционной деятельностью;
• управление персоналом торговой организации. [20]

Исходя из вышеизложенного, предлагается следующая  структура контроллинга торгового предприятия (рис. 4.):

• контроллинг продаж;
• контроллинг товарных запасов;
• контроллинг инвестиций;
• финансовый контроллинг;
• контроллинг персонала.

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЛИНГ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

Рисунок 4 – Структура контроллинга в торговой организации

Предложенная  структура не претендует на всеохватность, однако позволяет обеспечить информационную поддержку управления хозяйственной, финансовой и инвестиционной деятельностью, а также проконтролировать эффективность  использования трудовых ресурсов организации.

 

1.2   Финансовый контроллинг

 

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию. [27]

Финансовый  контроллинг – это организуемый предприятием процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех принятых решений в области управления финансовыми рисками с целью реализации выбранной финансовой стратегии, своевременного выявления отклонений фактических результатов от предусмотренных и предупреждения кризисных ситуаций.[29]

Основными функциями  финансового контроллинга являются:

• наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;
• измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;
• диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии и существенного снижения темпов финансового развития;
• разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности в соответствии с предусмотренными целями и показателями;
• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условиях. [27]

         В качестве основных этапов финансового контроллинга можно выделить:

1. Определение объекта контроллинга. Объектом финансового контроллинга является процесс реализации управленческих решений по основным аспектам финансовой деятельности.
2. Определение видов и сферы контроллинга: стратегический контроллинг (контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей); текущий контроллинг (контроль текущих финансовых планов); оперативный контроллинг (контроль бюджетов, оперативных финансовых планов).
3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Все показатели ранжируются по значимости. Выделяются приоритеты первого, второго и т. д. порядка. Показатели системы приоритетов уровня n+1 находятся в факторной связи с показателями приоритетов n-го уровня. Например, показатель чистой прибыли находится в зависимости от показателей выручки, затрат, налогов. Показатель выручки, в свою очередь, находится в зависимости от показателей объема реализации, структуры реализации, цен и т. д.
4. Разработка системы количественных стандартов контроля. Стандарты могут быть абсолютными и относительными, стабильными и подвижными.
5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга – это основа контроллинга, самая активная его часть. Система финансового мониторинга – разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.
6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений. [27,30]

 Принципиальная  система различных вариантов  действий заключается в трех  следующих алгоритмах:

– «ничего  не предпринимать»;

– «устранить отклонение»;

– «изменить  систему плановых или нормативных  показателей».

В соответствии со своей поддерживающей функцией финансовый контроллинг выполняет следующие задачи:

• информационная и методологическая поддержка формирования финансовых планов, их координация с другими планами организации на основе комплексной системы бюджетирования;
• осуществление текущего контроля за исполнением плана и контроль важнейших финансовых показателей с помощью системы подконтрольных показателей;
• анализ отклонений и разработка предложений по управленческим мероприятиям;
• выполнение специальных расчетов при формировании мероприятий по финансированию.

Наиболее  значимыми показателями в системе  контроллинга финансов являются коэффициенты ликвидности организации. При этом поддержание ликвидности в системе контроллинга подразумевает следующие направления деятельности:

• структурное поддержание ликвидности;
• текущее обеспечение ликвидности;
• поддержание ликвидных резервов.[1,31]

Под структурным  поддержанием ликвидности понимается обеспечение сбалансированной структуры  капитала, необходимой для получения  дополнительных финансовых средств. Сохранение привлекательности организации  в глазах кредиторов, а также целесообразности вложений в глазах собственников  дает возможность привлечения заемного капитала и расширения базы  собственного капитала. В рамках данной подзадачи  финансовый контроллинг призван  согласовывать структуры инвестиций и финансирования по времени таким  образом, чтобы будущие инвестиции в любой отдельно взятый момент были обеспечены финансовыми ресурсами. В противном случае специалист по контроллингу должен предложить финансовым менеджерам перенести инвестиции на более поздние сроки, использовать аренду или лизинг вместо приобретения имущества в собственность, привлекать долгосрочный капитал вместо краткосрочного.

В рамках текущего обеспечения ликвидности, опирающегося на финансовый план, контроллинг занимается координацией базисных частичных планов по сферам деятельности между собой, а также координацией долгосрочных инвестиционных планов с краткосрочными. Все планируемые организацией поступления соотносятся с выплатами. Если ожидаемые поступления оказываются меньше ожидаемых выплат, возникает потребность в дополнительных денежных средствах. Задача финансового контроллинга в этом случае состоит в поиске альтернативных вариантов устранения дефицита платежных средств организации. Это может быть перемещение части выплат, для которых это допустимо, на более поздние периоды, а также использование ликвидных резервов.

Поддержание ликвидных резервов, с одной стороны, повышает ликвидность организации, но с другой снижает рентабельность капитала. Финансовый контроллинг должен следить за тем, чтобы организация  стремилась к достижению оптимального уровня ликвидности, когда гарантированная  платежеспособность организации достигается  с минимальными издержками.

Как видно  из этих функций, финансовый контроллинг  не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной  координирующей системой обеспечения  взаимосвязи между формированием  информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии. [18,32,33]

Построение  системы финансового контроллинга базируется на различных принципах, основные из которых представлены в приложении А.

 

1.3 Методы и инструменты финансового контроллинга

 

Для изучения предмета контроллинга используются как  общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся: анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и другие.

К числу специфических  методов, применяемых в контроллинге, относятся:

  1. АВС-анализ  – используется для определения главных моментов в работе предприятия.[34] ABC-анализ применим для ранжирования и классификации любых неотрицательных величин. В логистике его наиболее часто используют при изучении характеристик грузооборота, для количественного выражения которого могут быть использованы принципиально различные единицы измерения. Например, материальные потоки можно представить и в единицах продукции (количестве штук), и в грузовых единицах (количестве коробов или паллет), и в финансовых единицах (по стоимости товара), и в некоторых физических характеристиках (объем или вес товара).[35] При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:

  а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

  б) В-задачи  – это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам. В-задачи – это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.