Целевой подход в управлении

3. Участие в управлении. Хотя и свидетельства в пользу участия неоднозначны, нет и исследований, которые заставили бы предположить, что участие в управлении может понизить производительность.

    Выводы  и рекомендации

    МВО как подход практикуется почти всеми  ведущими американскими корпорациями, ему обучают почти во всех американских школах бизнеса. Он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления.

    От  оригинальных идей подхода, разработанных  его основателями — Тейлором, Локком и Друкером — зачастую организация  приходит к незапланированному результату. В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает планы на год для компании, выраженные в 5-10 цифровых показателях, руководствуясь «проси больше, все равно получишь меньше», или «в прошлом периоде было увеличение на столько-то, давайте в этом поставим больше», эти показатели «дробятся» и доводятся до подразделений, а дальше до каждого сотрудника. Вот тут то и действует принцип GIGO (garbage in - garbage out) – мусор на входе – мусор на выходе.

    Основные  ошибки, или почему метод «не работает»

    1. Не там 

    Не  всем компаниям этот метод подходит. Метод не будет эффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, т.е. этот метод не может подходить проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Люди думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, которое чревато потерей гибкости, адаптивности.

    2. Не тогда

    На  определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод  весьма действенен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Нужно, прежде всего, наведение элементарного порядка, разграничение функционала, прописывании полномочий и ответственности персонала. Управление по целям работает, когда изучен, проанализирован потенциал компании, ясны ресурсы – и материальные, и нематериальные, понятны и стандартизированы технологии.

    3. Не с теми

    В исследованиях Локка доказано, что  люди, ставящие перед собой более  высокие цели (или принимающие  высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

    Однако  не всех мотивирует «вызов», далеко не всех. Это объясняется личностными  особенностями, а также прошлым  опытом человека. Есть данные о четырех  типах людей:

    30% пассивные – не имеют целей  и проявляют активность только  тогда, когда другие говорят  что им делать.

    50% - реактивные: реагируют на события,  но не инициируют перемену.

    10% - мечтатели. Цели не определенны  и нереальны. 

    10% - активные — активно участвуют  в построении своей жизни. И  только 3% из них правильно ставят  цели. Они же – самые преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому т.д.

    Кроме того, есть взаимосвязь между трудностью цели и достижением результата. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности. У индивидов, которые не привержены трудным целям, результативность снижается либо она невысока.

    4. Не так 

    Расхожий  стереотип, который часто возникает  при поверхностном ознакомлении с идеями мотивации достижения, состоит в том, что человек исходно должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми способами повысить ее привлекательность и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, требуемый на всем пути к достижению этой цели. Но это не работает.

    Даже  адекватно воспринятая идея МВО  не должна внедряться формально. Ведь в своем идеологическом аспекте  этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда  они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На практике происходит иначе, и вот уже страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели» тем больше страх.

    Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами  для удовлетворения сегодняшних  числовых заданий и норм, создает  и определенную рабочую культуру, мораль, ощущение того, что важно, а  что не важно. Работники слишком  заняты выполнением плана, чтобы  успеть подумать о качестве продукции, о потребностях клиентов, о необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже, когда цифры становятся во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, ими манипулировать и т.д.

    Этот  подход не действует, если действительно не учтены все показатели, влияющие на эффективность деятельности компании, проанализированы возможности и только на основании их поставлены реальные, а не выдуманные цели. Необоснованные цели сильно демотивирует персонал.

    Рекомендации  как сделать так, чтобы работало:

    Основными стадиями процесса постановки целей  являются:

• диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для постановки целей;
• подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
• подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;
• проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
• выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

    Если  нужно, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно  планировать и проводить, + доверительные, уважительные, справедливые отношения в компании, + методы управления, позволяющие компенсировать недостатки МВО.

    И все же управление – это научное  творчество, т.е. создание подходов в  управлении в своей компании с  опорой на научные знания (а закономерности, обнаруженные в исследованиях ученых-психологов – это знания), а не кальку с прикладного опыта использования этих знаний в других компаниях – так как в них действует совокупность невоспроизводимых факторов – специфики сферы бизнеса, этапа развития компании, корпоративной культуры и личности руководителя. Поэтому «новинки менеджмента» равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму интереса, но без фанатичного блеска в глазах и упования на панацею. За стадией эйфории последует стадия угасания, демотивации и фрустрации. Нужно беречь персонал от такого рода эмоциональных потрясений. Лучше направить усилия на понимание сути метода, его научных основ, что поможет избежать слепого подражания и верования увещеваниям «гуру менеджмента».

    Заключение

    Осознание  зависимости  предприятия  от внешней  среды,  от  общества, которое  развивается  по  собственным законам,  привело к появлению  за  ряд последних десятилетий новых видов деятельности  менеджера — прогнозирование, стратегическое  планирование и  управление.  Суть их  заключается в  научном познании закономерностей функционирования и развития предприятия и общества, поиске оптимальных средств и целей предприятия, гармонизирующих интересы.

    Возрастающая  динамичность  среды  и  все  большее  воздействие  ее  на предприятие,   снижают   значимость   стратегического   планирования   из-за необходимости  постоянной  корректировки целей,  особенно  долгосрочных. Все более  эффективным  признается  так  называемое  стратегическое  управление, которое заключается в определении нескольких возможных  целей, адекватных им стратегий  и систем  средств.  В  зависимости от  изменений  внешней  среды, которые  фирма  тщательно анализирует  и  прогнозирует,  постоянно  вносятся изменения  в  цели фирмы,  выбираются  соответствующие  стратегии и системы средств.  Таким образом, любые изменения среды не являются неожиданными для предприятия, оно встречает их "вооруженное" адекватной стратегией.

    Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают предприятие все более сложной  системой,  поскольку усложняются интересы персонала и потребителей продукции,  экономическая, политическая и экологическая среда,  усиливается взаимовлияние научно-технического  прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы  управления  предприятием.  Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии  предприятия  как  системы.  Не  только  в  деятельности  менеджера распорядительные функции заменяются на  интеллектуальную роль,  но тенденция интеллектуализации   характерна   в   целом  для   коллектива   современного предприятия.

    Все  эти  тенденции все  острее проявляются  и в социально-экономической жизни    России.   Поэтому   велением   времени становится необходимость  целенаправленного  освоения всего арсенала  приемов и методов исследования и управления  предприятиями  в  рыночных  условиях, овладения   системным  и ситуационным подходом.

    Целевой подход в управлении — один из наиболее используемых подходов на Западе, он позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты.

    MBO создает связь между стратегическим  мышлением руководителей высшего  уровня и реализацией стратегии  на более низких уровнях. Ответственность  организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.

    Хотя  такая система управления имеет много недостатков и препятствий при реализации. Также такой подход можно использовать не во всех организациях, что связано либо с характером их работы, либо не подходит данный этап в развитии организации, либо сотрудники не попадают под категорию тех людей, кто может правильно ставить цели. А так же серьезной проблемой при таком подходе может стать возникновение стереотипов как у руководителей, так и у подчиненных.

    Но, если следовать рекомендациям по основным стадиям процесса постановки целей, можно преодолеть большее количество возникающих препятствий.

    И все же, так как данный подход не подходит для абсолютно всех организаций, необходимо сначала определить его  эффективность на предполагаемом объекте  и  затраты на реализацию этого  подхода. Возможно, получится ситуация, когда гораздо лучшим выходом станет либо использование другого подхода, либо оставить прежнюю систему.

    Библиографический список

1. Бизнес школа Эксперт. Управление по целям в системе менеджмента качества. – http://moscow-expert.ru/articles/article/14/index.html
2. Вадим Котельников. Управление на основе целей (MBO). — www.icsti.su/rus_ten3/1000ventures/a/business_guide/ mgmt_mbo_main.html

    3. Васильева Наталья. Целеполагание и управление по целям: истоки, основы, ошибки. — http://www.aor.com.ua/ru/articles/8

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — http://www.aup.ru/books/m77/

    6. Группа компаний РУСКОНСАЛТ. BSC, EVA, MBO, KPI, Six Cigm, а также ISО, TQM, СМК, Lean manufacturing, TPS, самообучающаяся организация - современные концепции управления. — http://www.rusconsult.ru/cms-articles.php?id=37

    7. Джон О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой. — http://orel.rsl.ru/nettext/economic/o_shonessi/shon009.htm

    8. Economix. Контрольные работы по экономико-математическим дисциплинам полнотекстовая электронная библиотека – http://ecnmx.ru/article/a-21.html

    9. HUMANWORKS resources. Внедрение системы целевого управления (MBO). Разработка ключевых показателей эффективности персонала (KPI). — http://www.humanworks.com.ua/consulting/index.php?service=1983