Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2012 в 19:20, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации, а также анализ стратегии развития предприятия.
Объектом исследования является ООО "Ангстрем".
В данной курсовой работе будет рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования - диверсификация.
Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:
1) Дать определение понятию классификация. Классифицировать различные виды диверсификации предприятия. Р
Введение……………………………………………………………………………...3
1. Теоретические аспекты процесса диверсификации…………………………….5
1.1 Основные понятия процесса диверсификации……………………………...5
1.2 Методы и цели диверсификации……………………………………………..7
1.3 Типы диверсификации производства………………………………………12
1.4 Проблемы диверсификации предприятия и пути их решения……………15
2. Характеристика внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем» .…..…18
2.1 Краткая характеристика, цели и миссия организации………….………....18
2.2 PEST-анализ………………………………………………………………….
2.3 Составление матрицы возможностей и угроз…………………..………….
2.4 SNW-анализ………………………………….………………………………
3.Совершенствование внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем»…...
3.1 SWOT-анализ ……………….……………………………………………… 3.2 STEP-анализ……………………………………………………………………..
3.3 Рекомендации по развитию внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем»…………………………………………………………………………
Заключение………………………………………………………………………….
Список используемой литературы…………………
Таблица 2.4 Анализ заинтересованных групп
Заинтересованные группы | Критерии оценки |
1. Покупатели | - потребители принадлежат различному социальному классу |
2. Правительственные органы | - уплата налогов исполнение законов выполнение государственных программ |
3. Профсоюзы | - условие труда уровень заработной платы обеспечение соц. пакета |
4. Поставщики | - скорость исполнения платежей стабильность заказов |
5. Конкуренты | - заинтересованы в новом ассортименте переманивание специалистов заинтересованность в усугубление нынешнего положения |
6. Общественность | - уплата налогов охрана окружающей среды наличие рабочих мест благотворительность |
Использование STEP-анализа в планировании деятельности предприятия
Миссия предприятия может быть достижима, и реализована за счет учета факторов внешней и внутренней среды при планировании его хозяйственной деятельности. Поэтому проводится оценка и анализ внешней и внутренней среды предприятия, выявляются сильные и слабые стороны функционирования, и миссия вырабатывается с учетом этих сторон.
Для оценки среды предприятия может быть применен SТЕР-анализ, который рассматривает деятельность фирмы в четырех секторах: политическом, экономическом, социальном, технологическом.
К проведению SТЕР-анализа привлекают экспертов, которые дают бальную оценку состоянию факторов внутренней среды. На предприятии ООО «Ангстрем» в качестве экспертов были привлечены: генеральный директор предприятия, исполнительный директор, главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, начальник производства, программист. При анализе среды экспертам было предложено использовать следующую бальную шкалу:
1 – очень слабое влияние;
3 – слабое влияние;
5 – существенное влияние;
7 – значительное влияние;
9 – сильное влияние.
Промежуточные значения 2,4,6,8 соответствуют градациям между уровнями. SТЕР - анализ факторов среды предприятия приведен в таблице 2.5
Таблица 2.5
STEP-анализ. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Ангстрем»
Составляющие внутренней среды | Качественная оценка влияния в баллах, bj | Ранг R(Si) | Важность критерия P(Si) | Оценка bj P(Si) | |||||
Очень сильная | Сильная | Нейтральная | Слабая | Очень слабая | |||||
Маркетинг | |||||||||
1. Репутация организации
|
|
| 5 |
|
| 2 | 0,2143 | 1,0715 | |
2. Рыночная доля |
|
| 5 |
|
| 1 | 0,25 | 1,25 | |
3. Качество продукции |
|
| 5 |
|
| 4 | 0,1429 | 0,7145 | |
4. Уровень сервиса |
|
|
| 3 |
| 7 | 0,035 | 0,105 | |
5.Производственные издержки |
|
| 5 |
|
| 3 | 0,1786 | 0,893 | |
6. Эффективность продвижения |
|
| 5 |
|
| 5 | 0,1071 | 0,5355 | |
7. Эффективность работы сбытовиков |
|
| 5 |
|
| 6 | 0,0714 | 0,357 | |
∑bj∙P(Si) | 4,9265 | ||||||||
Финансы | |||||||||
1. Уровень прибыльности |
|
| 5 |
|
| 2 | 0,3 | 1,5 | |
2. Финансовая стабильность |
|
|
| 2 |
| 1 | 0,4 | 0,8 | |
3. Стоимость продукции |
| 7 |
|
|
| 4 | 0,1 | 0,7 | |
4. Рентабельность инвестиций |
| 7 |
|
|
| 3 | 0,2 | 1,4 | |
∑bj∙P(Si) | 4,5 | ||||||||
Производство | |||||||||
1. Оборудование |
|
| 5 |
|
| 4 | 0,1 | 0,5 | |
2. Уровень НИОКР |
|
|
| 3 |
| 3 | 0,2 | 0,6 | |
3. Использование современных технологий |
|
| 5 |
|
| 1 | 0,4 | 2,0 | |
4. Резервы мощностей |
|
| 5 |
|
| 2 | 0,3 | 1,5 | |
∑bj∙P(Si) | 4,6 | ||||||||
Организация и кадры | |||||||||
1. Предпринимательская ориентация |
|
| 5 |
|
| 3 | 0,2 | 1,0 | |
2. Квалификация руководства |
| 7 |
|
|
| 1 | 0,333 | 2,331 | |
3. Квалификация персонала |
|
| 5 |
|
| 2 | 0,267 | 1,335 | |
4. Распределение прав и обязанностей |
|
| 5 |
|
| 4 | 0,133 | 0,665 | |
5. Количество персонала |
| 7 |
|
|
| 5 | 0,067 | 0,469 | |
∑bj∙P(Si) | 5,8 | ||||||||
2.4 SNW-анализ
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия.
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). Ниже приведены результаты SNW-анализа (таблице 2.4) Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.
Таблица 2.4 - SNW-анализ
№
| Наименование стратегической позиции | Количественная оценка | Комментарии |
1 | Стратегия организации | 65 | Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие. |
2 | Бизнес-стратегии | 45 | Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен. |
3 | Оргструктура | 9 | Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации. |
4 | Финансы, как общее финансовое положение | 30 | Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счета – работникам не выплачивают вовремя зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета. |
5 | Продукт как конкурентоспособность в целом | 65 | Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом. |
6 | Структура затрат | 35 | Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов. |
7 | Дистрибуция как система реализации продукции | 30 | Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе. |
8 | Информационная технология | 30 | Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы. |
9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | 10 | Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей – индивидуальные. |
10 | Способность к лидерству в целом | 35 | Ниже среднего, т. к. предприятие молодое – имидж не сформирован. |
11 | Уровень производства в целом | 15 | Низкий, плохие условия для работы. |
12 | Уровень маркетинга | 50 | Средний – конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов. |
13 | Уровень менеджмента | 5 | Очень слабый – слабая оргструктура, неэффективное распределение работы. |
14 | Качество торговой марки | 35 | Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников. |
16 | Репутация на рынке | 10 | Молодая компания – имидж не развит. |
17 | Репутация как работодателя | 5 | Высокая текучесть кадров, низкая зарплата. |
18 | Отношения с органами власти | 65 | Отношения без особой напряженности – с документами все в порядке. |
19 | Отношения с профсоюзами | 0 | Нет отношений. |
20 | Отношения со смежниками | 5 | Практически не поддерживает отношений. |
21 | Инновации как исследования и разработки | 40 | Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами. |
22 | Послепродажное обслуживание | 35 | Проведение контроля качества выполняемых услуг – устранение разногласий с клиентами. |
23 | Степень вертикальной интегрированности | 90 | Все сотрудники подчиняются практически одному директору. |
24 | Корпоративная культура | 20 | Практически отсутствует – не является приоритетом в развитии компании. |
Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ООО "Ангстрем", что предполагает возможность внутреннего роста.
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции ООО "Ангстрем". Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности – сильные позиции ООО "Ангстрем", значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
3.Совершенствование внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем»
3.1 SWOT-анализ
Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).
SWOT - анализ включает в себя: исследование инфраструктуры предприятия (клиентура, поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.
SWOT – анализ направлен на изучение стратегического потенциала предприятия с учётом реалий внешней и внутренней среды. Цель метода заключается в изучении сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.
По итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.
Анализ внутренней среды проводится методикой SWOT - анализа. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Руководитель организации должен строить стратегию на основе того, что организация делает лучше всего и избегать стратегий, создающих проблемы.
Таблица 2.7. Матрица SWOT - анализа ООО "Ангстрем"
Сильные стороны: удобное расположение, хороший подъезд к базам и складам предприятия; высококвалифицированный производственный персонал; отлаженное производство. | Слабые стороны: высокий уровень конкуренции со стороны предприятий соседних районов, специализирующихся на производстве детской мебели; отток трудовых ресурсов в другие города; низкая положительная динамика объемов продаж; отсутствие разработанной оптимальной стратегии развития; не эффективный маркетинг. |
Возможности: формирование положительного имиджа предприятия; повышения объема продаж; расширение клиентуры; выход на новые сегменты потребителей; увеличение объемов розничных и оптовых продаж; захват новых сегментов рынка. | Угрозы: уменьшение доли рынка; снижение объемов продаж; сокращение производства.
|