Анализ внешней и внутренней среды организации и определение стратегии ее развития

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную защиту против пяти сил конкуренции:

- предприятие-лидер способно противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

- крупные покупатели не могут добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в отрасли;

- низкие издержки в сфере производства обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

- лидерство в издержках создает дополнительный барьер входа для новых конкурентов и одновременно может оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

Выбор базовой стратегии в зависимости от факторов рынка - центральный момент стратегического планирования. Модель базовой стратегии конкуренции организации можно представить в виде графической схемы, в которой перечисляются факторы позиционирования организации. Путем перечисления факторов и стратегий можно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внутренней и внешней среды. Но предварительно должно быть четко определено конкурентное положение организации на рынке.

Данная организация выбирает стратегию "на вторых ролях" или претендентов на лидерство. Так как ООО "Ангстрем" на рассматриваемом рынке имеет достаточно устойчивое финансовое положение и является одной из самых конкурентных организаций в данной отрасли, то несомненно ставит перед собой цель занять место лидера. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек. Какие же стратегии должна в этом случае применять организация "претендент на лидерство": "снижение издержек" и "низких цен" за счет применения крупносерийного производства; "вакантной ниши" для нового продукта "звезда", который разработан и выводится на рынок раньше, чем это сделает лидер; "у нас качество лучше, чем у них", если удается улучшить качество; "уникальности инновационного продукта", рассчитанного на массового потребителя; "послушного следователя", когда организация следует за лидером в продаже однотипного продукта, накапливая ресурсы для выпуска товаров-аналогов по более низкой цене; "характерного имиджа", например, за счет создания наибольшего разнообразия какого-либо товара; "рост за счет потребления", когда организация на вторых ролях начинает активно покупать малые предприятия в разных регионах для превращения их в дочерние организации и наращивания объемов производства.

Рисунок 3.2. Стратегия ООО"Ангстрем" на "вторых ролях"

3.3 Расчет эффективности основных мероприятий стратегии развития ООО «Ангстрем»

Для увеличения продаж ООО "Ангстрем" рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении дисконтных карт для оптовых и постоянных клиентов предприятия.

Дисконтная, а также бонусная система, система гибких скидок относятся к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения покупателей и привлечения новых. При дисконтной системе покупатель, совершивший достаточно крупную покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка.

Механизм реализации действия дисконтной системы в ООО "Ангстрем" представлен на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3. Механизм действия дисконтной системы в ООО Ангстрем"

При внедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

- дисконтная карта должна быть многофункциональной, например, она может быть выполнена в виде брелка, календаря с эмблемой ООО "Ангстрем", то есть предмета, который бы вызывал необходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала мини-реклама предприятия;

- в журнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

В таблице 3.3 представлены основные показатели внедрения в ООО "Ангстрем" программы лояльности для покупателей комплектов детской мебели. На основе данных маркетинговых исследований рынка детской мебели принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более, чем 20%.

Таблица 3.3 - Показатели внедрения в ООО "Ангстрем" дисконтных карт

В результате принимаемых начальных данных, представленных в таблице 3.4 рассчитаем экономический эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт.

Таблица 3.4. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт в ООО "Ангстрем"

Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО "Ангстрем": в 2009 г - на 657000 руб., в 2010 г. - на 867240 руб. в 2011 г. - на 1247780 руб.

Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2009 г. могут составить 2299500 руб.

На рисунке 3.4 наглядно представлены полученные результаты.

Рисунок ..3.4. Экономический эффект от внедрения дисконтных карт

Следовательно, стимулирование сбыта детской мебели в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем продаж и выручки в ООО "Ангстрем".

Заключение

Целью теоретической части курсовой работы являлась изучение направлений и механизмов диверсификации.

В ходе работы были решены нижеприведённые задачи:

Дано определение понятию диверсификация.

Диверсификация - это переход на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Приведена классификация диверсификации предприятия.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

Рассмотрены пути диверсификации предприятия.

Три пути диверсификации: Освоение новых сегментов; Альянсы; Зарубежные рынки.

Рассмотрены проблемы диверсификации предприятия.

Диверсификация очень трудоёмкий и сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

ООО "Ангстрем" является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития ООО "Ангстрем" можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития ООО "Ангстрем" на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Приоритетными стратегическими целями развития ООО "Ангстрем" должны стать:

- обеспечение роста продаж;

- увеличение доли рынка;

- изыскание новых сегментов сбыта продукции

- развитие сети оптовых продаж.

Анализ конкурентной позиции ООО "Ангстрем" проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО "Ангстрем" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для выбора конкретной стратегии в рамках поставленных стратегических целей предприятия было разработано пять сценариев развития и выбран наиболее подходящий, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.

Также была разработана стратегия ценообразования - стратегия "прочного внедрения", которая заключается в том, что сначала устанавливается средний уровень цен, возможно снижение цен для завоевания положения на рынке. Далее цена растет в соответствии с запросом и конкуренцией.

В зависимости от факторов рынка организация выбирала стратегию "на вторых ролях" или претендентов на лидерство. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек.

Внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО "Ангстрем": в 2009 г - на 657000 руб., в 2010 г. - на 867240 руб. в 2011 г. - на 1247780 руб.

Использование оптимальной стратегии ООО "Ангстрем" при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.

Список используемой литературы

1.             Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006. - 560 с.

2.             Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегия развития. - СПб.: Лениздат, 2009. - 128 с.

3.             Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.: Прогресс, 2005. -340 с.

4.             Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2007. – 569с.

5.             Глумаков В.Н., Максимцов М..М., Малышев И.И. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н.Глумаков, М. М. Максимцов, Н.И.Малышев. - М: Вузовский учебник, 2006. - 187 с.

6.             Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2006 г. - 451с.