Автор: Пользователь скрыл имя, 14 Марта 2012 в 19:20, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации, а также анализ стратегии развития предприятия.
Объектом исследования является ООО "Ангстрем".
В данной курсовой работе будет рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования - диверсификация.
Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:
1) Дать определение понятию классификация. Классифицировать различные виды диверсификации предприятия. Р
Введение……………………………………………………………………………...3
1. Теоретические аспекты процесса диверсификации…………………………….5
1.1 Основные понятия процесса диверсификации……………………………...5
1.2 Методы и цели диверсификации……………………………………………..7
1.3 Типы диверсификации производства………………………………………12
1.4 Проблемы диверсификации предприятия и пути их решения……………15
2. Характеристика внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем» .…..…18
2.1 Краткая характеристика, цели и миссия организации………….………....18
2.2 PEST-анализ………………………………………………………………….
2.3 Составление матрицы возможностей и угроз…………………..………….
2.4 SNW-анализ………………………………….………………………………
3.Совершенствование внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем»…...
3.1 SWOT-анализ ……………….……………………………………………… 3.2 STEP-анализ……………………………………………………………………..
3.3 Рекомендации по развитию внутренней и внешней среды для ООО «Ангстрем»…………………………………………………………………………
Заключение………………………………………………………………………….
Список используемой литературы…………………
Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.
В таблице 2.12 рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.
Таблица 2.12. Показатели привлекательности рынка сбыта детской мебели
Показатель | Количественная оценка (0-6) | Качественная оценка |
1 | 2 | 3 |
Скорость роста | 5 | высокая |
Потенциальная прибыльность | 5 | высокая |
Концентрация конкурентов | 5 | высокая |
Среднее | 5 | |
На основании анализа данных таблиц можно построить график, характеризующий конкурентную позицию ООО "Ангстрем" на рынке сбыта детской мебели (Рис.2.4).
На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию ООО "Ангстрем".
Рисунок 2.4. Конкурентная позиция ООО "Ангстрем"
Таким образом, ООО "Ангстрем" позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением ООО "Ангстрем", которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции ООО "Ангстрем" на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.
3.3 Рекомендации по развитию внутренней и внешней среды
Стратегические приоритеты развития - это четко сформулированные ключевые факторы успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.
Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности продукции. В таблице 3.1 предложен перечень ключевых факторов успеха ООО "Ангстрем" и их оценка.
Таблица 3.1. Ключевые факторы успеха
Макроподсистема управления | Ключевые факторы успеха | Ранг важности | Оценка в баллах |
1. Управление техническим развитием | 1. Быстрое внедрение новой техники 2. Возможности нововведений в производственный процесс 3. Возможности нововведений в продукцию 4. Использование лучших информационных систем | 1 2 3 4 | 2 1 4 3 |
2. Управление производством | 1. Качество продукции 2. Высокое использование основных средств 3. Квалифицированная рабочая сила 4. Высокая производительность труда 5. Гибкость производства, способность выполнять заказы производства 6. Способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка | 1 2 3 4 5 6 | 6 2 4 3 5 1 |
3. Управление экономикой | 1. Автоматизация бухгалтерского учета 2. Рациональное деление прибыли на развитие и потребление 3. Хозрасчетные взаимоотношения внутри организации 4. Высокая квалификация менеджеров и специалистов 5. Наличие управленческого учета | 1 2 3 4 5 | 6 2 3 5 4 |
4. Управление маркетингом | 1. Широкий ассортимент товаров и услуг 2. Реклама товара 3. Гарантия на товар 4. Безошибочное выполнение заказов покупателей 5. Рынки сбыта продукции | 1 2 3 4 5 | 5 2 3 4 1 |
5. Управление логистикой | 1. Быстрая доставка по заказу 2. Наличие собственного магазина | 1 2 | 4 3 |
Проанализировав данные таблицы можно сделать вывод, что наибольшее внимание руководству ОО "Ангстрем" стоит уделить рынкам сбыта продукции, необходимо быстро реагировать на меняющиеся условия рынка, использовать нововведения в производственном процессе, также необходима хорошая рекламная акция продукции.
В зависимости от ситуации организация должна уметь определять сценарии развития производства. Поэтому маркетинг должен уметь не только получать данные, но и разрабатывать сценарии развития производства. Выделим пять возможных сценариев развития производства, которые можно использовать. Соотношение сценариев развития производства и их последовательность развития представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1 Сценарии развития
Первый сценарий: оставить существующий объем производства, при условии стабильного числа заказчиков
Второй сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции до существующих производственных мощностей, с увеличением числа заказчиков до определенных пределов.
Третий сценарий: загрузка производства наращиванием выпуска типовой продукции, до некоторых результирующих мощностей, ограниченных территорией производства или рынком сбыта. При этом необходимо максимально точно определять рынки сбыта и их объемы.
Четвертый сценарий: освоение выпуска продукции, инновационной для организации, но уже производимой конкурентами. При реализации данного сценария необходимо уделить особое внимание продукции конкурентов для того, чтобы организация смогла предложить на рынке подобную, но более качественную продукцию.
Пятый сценарий: освоение выпуска инновационной продукции, возможно для другой отрасли. При реализации данного сценария особое внимание следует уделить инжинирингу потребностей.
Нужно сказать, что нельзя ограничиваться только одним из возможных сценариев, поскольку это ведет к слабой защищенности организации на рынке. В зависимости от принятых сценариев следует ставить задачи для маркетинговых исследований. Ограничения на направления проведения маркетинговых исследований, как правило, накладываются вследствие ограниченности ресурсов организации и ситуации, сложившейся на рынке в данной отрасли. Рассмотрим соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства. Их совместное рассмотрение необходимо для того, чтобы специалисты при формировании стратегии развития организации уделяли должное внимание как сложившейся на рынке ситуации, так и технологическим и ресурсным возможностям производства. Совместное рассмотрение этих вопросов облегчает разработку дальнейших маркетинговых действий, необходимых для реализации этой стратегии. Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства приведено в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Соотношение маркетинговых политик и сценариев развития производства
Маркетинговые политики | Сценарии развития | Комментарии |
Политика проникновения на рынок | Второй и третий сценарий | Организация наращивает выпуск существующей продукции, которую реализует на уже освоенных рынках |
Политика разработки товара | Четвертый сценарий | Организация выпускает новые или модифицированные товары, которые реализуются на рынке, занятом конкурентами |
Политика развития рынка | Второй и третий сценарий | Организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках |
Политика диверсификации | Пятый сценарий | Организация выпускает новые товары, которые реализуются на рынке, не занятом конкурентами |
Проанализировав все данные и учитывая цели организации, можно сделать вывод, что организация должна разрабатывать второй и третий сценарий развития, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.
3.2 Выбор и разработка стратегии конкуренции
По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует пять конкурентных стратегий
Выбор конкретной стратегии конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:
- ключевые условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;
- сильные и слабые стороны предприятия и его основных конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха;
- стратегический потенциал предприятия и возможности расширения ресурсов.
В ООО "Ангстрем" будет использоваться первая область стратегий конкуренции - лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии объясняется тем, что организация занимает агрессивную конкурентную позицию, а также способность противостоять конкурентам, устойчивым финансовым положением и желанием расширять рынок сбыта продукции.
Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.
Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ.
Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.
К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:
- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;
- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
- инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;
- появление новых, более совершенных товаров;
- изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.
Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.