Анализ конкурентных свойств ЗАО "Пермский пружинно-рессорный завод"

Необходима также  стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми  товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного  спроса, включая мельчайшие его оттенки. 

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО  «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы: 

- квалифицированный  и компетентный персонал (генеральный  директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня); 

- оборудование (средства  вычислительной техники); 

- информация о  состоянии и тенденциях развития  внешней и внутренней среды. 

Основным результатом  процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе. 

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ  предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия. 

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии. 

Этапы разработки и  реализации конкурентной стратегии  предприятия представлены на рисунке 3.1.  
 
 

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии  предприятия 

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.  

Таким образом, можно  сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для  многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения  производительности и качества товара. 

Предложенная стратегия  основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с  другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает  предприятие искать неосвоенные  рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.  

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых  стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1. 

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны 

Слабые стороны 

Качественное программное обеспечение 

Наличие стратегического  плана развития и бюджета. 

Долгосрочные контракты  с поставщиками. 

Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами. 

Взаимодействие с  кредитными учреждениями. 

Наличие собственного печатного издания. 

Известный бренд в Перми. 

Наличие технологических  карт. 

Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами 

Слабый управленческий учет. 

Отсутствие регламентации  бизнес-процессов. 

Неполная загруженность  персонала. 

Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления. 

Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами  и развитием компании. 

Возможности  

Угрозы 

Рост рынка на 20-30% в год. 

Изменение законодательства в сфере турбизнеса. 

Повышение дохода населения. 

Наличие программ кредитования населения. 

Благоприятные возможности  для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе. 

Уход с рынка  мелких компаний в связи с  

изменением законодательства. 

Интерес крупных  производителей к компаниям с  обширным ассортиментом. 

Наличие потребности  крупных корпоративных клиентов. 

Расширение внешнеэкономических  связей Пермского края. 

Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента. 

Изменение законодательства в сфере бизнеса. 

Выход на региональный рынок более сильных сетей. 

Выход на рынок новых  компаний. 

Насыщение рынка, замедление темпов роста;  

Отрицательный прирост  и снижение темпов роста. 
 

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное  качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

Глава 4. Экономическая  эффективность предложенных мероприятий 

При условии соблюдения ЗАО «ППРЗ» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность  работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта. 

Рассчитаем экономическую  эффективность от предложенных мероприятий. 

Прогнозируемая прибыль  от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который  определяется по формуле: 

, (1) 

где П п – коэффициент  среднемноголетнего прироста; 

n – количество  лет периодов; 

П и – прибыль  от продаж в исходном году, тыс. руб; 

П с – средняя  прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

, (2) 

где Упрогноз – прогнозируемая прибыль, тыс. руб; 

1,2,3… - срок, на  который прогнозируется прибыль  (год, два года и т.д.). 

Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

Показатель 

2005 г. 

2006 г. 

2007г. 

2008г. 

2009 г. 

Прибыль продаж в  год 

4589 

5250 

5438 

5212 

5769 
 

П с = 5252  
 
 

У прогноз = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 *2,3 и т.д.  

Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

Показатель 

2011 г. 

2012г. 

2013 г. 

2014г. 

Прибыль от продаж в  год (тыс. руб) 

6021 

6147 

6273 

6400 
 

Срок реализации стратегии – 4 года. 

Согласно данному  расчету ежегодно прирост прибыли  составит 2,4 %, а общий прирост  к 2014 году составит 11 %, что характеризует  экономическую эффективность предлагаемых мер. 

Внедрение предлагаемых стратегий позволит ЗАО «ППРЗ» снизить  риски.  

В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ЗАО «ППРЗ» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:  

а) разнообразие предложений  и т.д.;  

б) эластичность по цене, доходам, и по времени;  

в) значительная территориальная  разобщенность и подвижность;  

г) высокая степень  замещаемости. 

Построена на основе метода SWOT-анализа матрица развития ЗАО «ППРЗ» в современных условиях, дающая возможность проследить и  оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ЗАО «ППРЗ» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ЗАО «ППРЗ» на рынке с учетом открывшихся перспектив.  

На современном  этапе развитие рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в  конкурентной борьбе.  

Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.  

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском  путей выживания на рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования предприятий.  

Для успешного ведения  дел необходимо не только уметь предоставлять  качественные услуги, но и знать, для  каких категорий клиентов они  предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ЗАО «ППРЗ».  
 

В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых  находятся различные продукты, строится продуктовая стратегия фирмы.  

Внедрение и использование  данных стратегий в ЗАО «ППРЗ» позволит: 

- создать единую  систему учета и контроля за  формированием и движением продукта; 

- сократить временные  параметры продвижения материального,  финансового и информационного  потоков; 

- автоматизировать  процессы учета и контроля  материального, финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей продукта; 

- сократить численность  обслуживающего персонала, уменьшить  объем циркулирующей документации, существенно уменьшить число  ошибок в учетно-отчетной документации и др. 

Подводя итоги, необходимо отметить, что в настоящее время  в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы: 

1. постепенный рост  оборота, 

2. рост конкуренции  и усиление роли других фирм.  

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно.  

С этой целью автором  сделаны рекомендации о проведении следующих мероприятий ЗАО «ППРЗ»: 

создание единой системы учета и контроля за формированием  и движением продукта; 

дифференциирование  рынка с целью определения  целевых потребителей; 

организация позиционирования продукта с целью закрепления  в сознании потребителей определенного  образа, отличительных черт продукта; 

детальная разработка комплекса маркетинга и логистики  с целью воздействия на решения  о покупке продукта потенциальными клиентами ЗАО «ППРЗ»; 

сокращение времени  и улучшение уровня обслуживания потребителей продукта; 

проведение стратегического  планирования деятельности по определению  продуктов сбыта на рынке; 

разработка рекламных  материалов;