Реинжиниринг бизнес процессов

3. Процессный подход

Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ИП «Булатова». В компании выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачу некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе внутри организации. Для технологических операций качественно выполненная работа означает приемку ее смежником под собственную ответственность. В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

В системе оценки уровней  качества вводятся показатели, характеризующие  качественные и временные характеристики выполненного процесса. При этом в  системе нормируется число возможных отклонений от уровня высшего качества, устанавливаются соответствующие градации качества, которые являются объективными показателями в системе мотивации качественного труда при выполнении каждого процесса. Начиная с первичных технологических операций, осуществляется внутреннее подтверждение качества технологических процессов ("личное клеймо", "сертификат или знак качества" и т. п.) в рамках организационных структур (бригада, смена, участок, и т. д.). Конечной целью этой работы является внутреннее подтверждение качества технологических процессов в комплексе.

4. Системный подход к управлению

Вся работа ИП «Булатова» рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Система управления качеством интегрируется в общую систему управления компанией, что подразумевает учет вопросов качества при принятии решений по любым функциональным направлениям деятельности. Принятие решений, в свою очередь, основывается на тщательном анализе информации и всесторонней оценке влияния этого решения на различные аспекты работы компании.

5. Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками

Компания строит долгосрочные отношения со стратегическими партнерами на основе информационной открытости, совершенствования процедуры совместного  решения проблем, связанных с перспективными объемами поставок, с эксплуатационными и экономическими характеристиками поставляемой продукции (услуг).

6. Лидерство руководителя

Успешность внедрения  системы управления качеством в ИП «Булатова» определяется способностью, степенью участия и заинтересованностью руководителей всех уровней управления в осуществлении преобразований, направленных на работу с более высоким уровнем качества. Их задачами являются выявление причин возникновения несоответствий, создание условий для системного роста качества на вверенных им участках магазина и организация постоянного контроля и оптимизации работы по росту качества.

7. Вовлеченность сотрудников

Качество нельзя "навязать" со стороны. Достижение необходимого уровня качества базируется на осознанных действиях по его улучшению.  
Все сотрудники компании — одна команда, работающая на достижение эффективности и качества. Важнейшим источником роста качества являются творческие идеи сотрудников ИП «Булатова» и способность работать по новым требованиям и правилам. Компания поощряет сотрудников за объективность оценки качества выполненной ими работы, выявление проблем и предложения по повышению качества своей работы и работы других звеньев технологических и управленческих процессов. Сотрудники получают большую самостоятельность в ответ на большую ответственность и самоконтроль.

8. Принятие  решений на основе достоверной  информации

Система обеспечения  и контроля качества предусматривает  возможность укрупнения технологических  процессов и операций до четко  формализуемых в системе управленческого учета и отчетности. Реализуется принцип: "Сокрытие от руководства компании информации о недостатках деятельности подразделений ИП «Булатова», несовместимых с работой в компании".

9. Непрерывное  совершенствование деятельности компании

Единожды достигнутый  уровень качества не является окончательным  целевым ориентиром оптимизации  бизнес- процессов. Целевое состояние  бизнеса компании достигается путем  постоянного улучшения за счет последовательного  устранения несоответствий и резервов в бизнес-процессах.

Применяется трехступенчатый  подход к совершенствованию процессов  компании. Постоянно производятся небольшие  улучшения, не требующие значительных капиталовложений. При появлении  инновационной технологии либо перестройке  производственного процесса используется реинжиниринг, позволяющий резко увеличить эффективность процесса и снизить издержки. Если указанные методы не дали ожидаемых результатов и возможности по оптимизации процесса внутри компании исчерпаны, целесообразен его вывод на аутсорсинг — но только при наличии конкурентного рынка.

Таким образом, корпоративная  интегрированная система управления качеством должна стать неотъемлемой частью системы управления компанией, обеспечивающей реализацию политики и достижение целей ИП «Булатова» в области качества на основе применения процессного подхода.  
В долгосрочной перспективе именно качественные внутренние процессы смогут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании, основанное на эффективном управлении издержками и минимизации потерь от брака.

В условиях возрастающей конкуренции на рынке запчастей залогом интенсивного развития компании является клиентоориентированность ее бизнеса.

К числу основных требований, выдвигаемых потребителями услуг ИП «Булатова» в различных сегментах транспортного рынка, относятся:

1) в сегменте рынка  автозапчастей:

- качество товаров;

- ассортиментность;

- доступность услуги  по экономическому, информационному признакам;

- обеспечение равного  доступа на равных условиях;

2) в сегменте рынка ремонтных услуг:

- доступность услуги  по экономическому и географическому  признакам; 

- обеспечение высокого  качества и установленных сроков  ремонта; 

- предоставление услуг  по технической модернизации автомобилей;

- наличие гарантийного  обслуживания;

- предоставление широкой  номенклатуры выполняемых работ по ремонту автотранспорта;

- обеспечение недискриминационного  доступа к ремонтной базе;

- сохранение окружающей  среды; 

- обеспечение сохранности автотранспорта, переданного в ремонт;

4) в сегменте прочих продаж:

- сохранение здоровья  и жизни потребителей в процессе  оказания услуги и потребления  товара;

- своевременность и  оперативность оказания услуги, продажи товара;

- доступность услуги, товара по экономическому, информационному и административному признакам;

- сохранение окружающей среды.

На основе указанных  требований и анализа внутренних процессов компании в последующем  формируются две основные группы показателей качества — показатели, получаемые на основе оценок потребителей (внешние), и показатели, оцениваемые на основе измерений (внутренние). Важнейшие показатели уже определены в Стратегической программе развития ИП «Булатова» до 2012 г., и теперь предстоит их детализировать.  
Управление качеством в ИП «Булатова» основывается на лучшем интегрированном международном опыте с учетом специфики отечественного автотранспорта и стратегических приоритетов компании. Перечислю отдельные элементы признанных и получивших широкое распространение концепций и методик управления качеством, которые, на наш взгляд, целесообразно использовать при построении в организации собственной системы.

ИП «Булатова» находится сегодня на пороге нового этапа развития. Содержанием этого этапа станет непрерывная и комплексная оптимизация бизнес-процессов, совершенствование структуры и принципов управления, укрепление корпоративной культуры, а в целом — достижение целевого состояния, определенного Стратегической программой развития ИП «Булатова»: стать высокоэффективной, глубоко интегрированной в тамбовской автотранспортную систему компанией. На этом пути предстоит осуществить ряд значимых мероприятий по повышению ценовой конкурентоспособности, но главное — выдержать возрастающую конкуренцию по качеству. В этих условиях ИП «Булатова» важно не потерять перспективные рынки, задействовать все свои резервы для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде.

Очевидно, что эта задача может быть решена только путем системного подхода к оптимизации всех аспектов и функциональных направлений деятельности компании на основе методологии управления качеством как интегрирующей платформы.

Применяя железнодорожную  терминологию, можно сказать, что  корпоративная интегрированная  система управления качеством будет  играть в этих вопросах роль и локомотива, уверенно выводящего все процессы компании на новые пути развития, и рельсов, по которым целеустремленно движется ИП «Булатова».

На этом пути придется преодолеть немало трудностей, главные  из которых лежат в сфере субъективной готовности менеджмента и персонала работать по-новому.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

Реинжиниринг бизнес процессов (БПР) стал популярным в США  в начале 90-х годов и сейчас широко используется в различных  странах мира, в том числе в  Европе и Японии. В настоящее время  некоторые белорусские компании также приступили к реализации у себя методологии БПР.

Из данного определения  вытекает множество важных выводов. Во-первых, речь идет о том, чтобы  начать как бы с чистого листа; во многих случаях для этого требуется  ум свободный и способный думать вне пределов и существующих системы, порядка дел и исходных предположений. Большинство людей приходят к выводу, что существующий порядок нормальный и неизбежный. Чтобы эффективно использовать РБП, нам нужно изменить этот взгляд, хотя сделать это очень непросто.

Во-вторых, РБП ставит под вопрос многие общепринятые предположения, которые мы делаем относительно множества  вещей и явлений. Это единственный способ справиться с огромной массой получаемой нами информации. В ходе реализации проекта РБП надо четко  понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что  РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные.

Четвертый вывод касается использования технологии. Мы не хотим  принижать роль технологии, поскольку  многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни. Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел. На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: например, правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации и методов всеобщего качества, а также современные методы мотивации и управления персоналом.

РБП не следует рассматривать  только как стратегию, порожденную  информационными технологиями (IT), поскольку  это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям.

Наконец, РБП имеет  отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации.

В ходе работ, согласно логике процессного метода, консультанты решают ряд задач, основными из которых  являются:

• формулирование основной цели бизнеса - это прикладная задача, связанная с определением цели всего бизнеса как результата выполнения всех его процессов;
• декомпозиция основной цели и построение дерева целей;
• комплексное обследование предприятия и построение модели его процессов так, как они происходят;
• построение модели процессов предприятия так, как они должны происходить с использованием результатов целеполагания;
• анализ несоответствия моделей и построение плана перехода от существующей к желаемой модели.

Решение этих задач приводит к кардинальным улучшениям состояния предприятия - повышению управляемости, снижению расходов непроизводственного назначения, повышению заинтересованности и, в конечном итоге, повышению производительности труда персонала.

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. - Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2002.
2. Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов с точки нейро-лингвистического программирования. - ЭКО, № 11, 2003.
3. Робсон М., Улпах Ф. Практическое руководство по реинжиниргу бизнес-процессов / Перевод под ред. Н.Д. Эриашвили. – http://www.management.com.ua/bpr/bpr012-2.html
4. Хаммер М., Чэмпи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест для бизнес-революции, Изд-во "Харпер Бизнес", 2001.

5. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2009.
6. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес – процессов: модное лекарство? // Управление компанией, №6, 2008.
7. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес – процессов. Полный курс МВА: учебник. М.: Эксмо, 2005.
8. Авторы теории реинжиниринга Майкл Хаммер и Джеймс Чампи —«Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе» (1993 год)
9. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова.-М.:ИНФА М, 2006.
10. Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.
11. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005г.
12. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии. 2009 г.
13. Уткин Э.А., «Бизнес- реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
14. Журнал «Управление компанией», №6 – 2002г., Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство?»;
15. Материалы сайта www2.osp.ru, статья Э. Попова, М. Шапота «Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии»;
16. Материалы сайта www.bkg.ru, в частности статьи Быковой А.А., Томаса Дж. Коуди.