Процесс стратегического маркетингового планирования

 

Демографические изменения.

На  какие изменения мы можем рассчитывать в последующие 10-20 лет?

• изменение возрастной структуры в результате миграции молодого населения;
• стабилизация численности населения в результате увеличения рождаемости;
• рост городского населения.

 

 

Как мы можем использовать возникающие  в связи с этими изменениями возможности?

• рост городского населения вызовет необходимость увеличения объемов продаж сельскохозяйственной продукции;
• изменение возрастной структуры населения приведет к усилению роли социально-значимых товаров и услуг;
• рост рождаемости вызовет необходимость реализации предприятием торговли продуктов детского питания.

Какие проблемы для вашего бизнеса могут  возникнуть вследствие грядущих демографических изменений?

• повышение требований потребителей к качеству продукции и обслуживанию;
• появление конкурентов;
• необходимость углубления ассортимента товаров и услуг.

Ваше  представление о возникающих  вследствие демографических изменений новых целевых группах?

Это сегмент рынка, более требовательный к качеству продукции и к качеству обслуживания в торговых точках, с  одной стороны. А с другой стороны  – необходимость только в социально-значимых товарах и услугах.

 

В связи с  изменением структуры населения возникают новые целевые группы, новая структура потребностей, новые возможности, что играет важную роль в торговле, особенно в сфере товаров широкого потребления.

Демографические изменения внушают определенные опасения. Наблюдается тенденция в увеличении людей пенсионного возраста. Эти люди употребляют традиционные продукты питания и стараются обойтись без услуг сторонних организаций. Они консервативно относятся к товарам новинкам, в отличие от людей молодого возраста.

Но на данном региональном рынке благодаря миграции молодого населения, существует и более перспективная для нашего бизнеса целевая группа, которая и позволит нам развиваться.

 

 

 

 

 

 

4.2 Оценка влияния внешней среды на деятельность  
Осиповичского производственного участка ОАО «Бобруйский комбинат хлебопродуктов» с использованием 
метода STEP-анализа

 

Часто для анализа  макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует  два основных варианта STEP- и PEST –  анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и  технологических факторов.

Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:

• политических (Policy),
• экономических (Economy),
• социальных (Society),
• технологических (Technology).

аспектов внешней  среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Для проведения PEST-анализа построим таблицу с группой факторов влияния (табл. 4.2). По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.

Значительное  влияние на рынок хлебопродуктов оказывают экономические  факторы (общий итог -120 баллов). При этом влияние данных факторов в настоящее время отрицательное, т.к. наблюдается нестабильная экономическая ситуация в стране. Политическая обстановка также оказывает отрицательное влияние на развитие рынка хлебопродуктов (общий итог -43 балла).

Социальные  факторы оказывают менее значительное положительное влияние на развитие рынка (общий итог +10 баллов), а технологические  факторы оказывают большее положительное влияние (общий итог +42 балла) на рынок хлебопродуктов, из-за большого количества конкурентов, стремящихся завоевать  данный рынок.

 

Таблица 4.2 – PEST-анализ

 

Факторы	Возможности для  фирмы (+)	Опасность для  фирмы (-)	Вероятность проявления	Важность (значимость) фактора	Совокупное  влияние на фирму	Программа действий
1	2	3	4	5	6	7
Политические  факторы
1.Внешнеэкономическое  законодательство		-	2	6	12 (-)	Поддерживать  хорошие отношения с иностранными партнерами; активно проводить коммуникационную политику; осваивать отечественный рынок
2.Таможенное  законодательство		-	2	6	12 (-)
3.Сохранение  политической нестабильности в обществе		-	2	7	14 (-)
4.Лоббирование  и наличие групп влияния		-	1	5	5 (-)
Экономические факторы
1.Процентные  ставки		-	3	7	21 (-)	Стимулирование  сбыта, активно проводить коммуникационную политику; провести исследования по потреблению продукции предприятия
2.Курс национальной  валюты		-	3	8	24 (-)
3.Уровень инфляции		-	3	7	21 (-)
4.Соотношение  спроса и предложения на рынке		-	3	9	27 (-)
5.Экономический  кризис		-	3	9	27 (-)
Социальные  факторы
1.Уменьшение  населения		-	3	8	24 (-)	Производить больше пищевых концентратов; упоминать о полезности продукции
2.Мобильность  работников	+		3	8	24 (+)
3.Семейные ценности	+		2	5	10 (+)
Технологические факторы
1.Ориентиры  в развитии науки и техники	+		3	7	21 (+)	Следовать новым  технологиям по производству продукции при использовании современного оборудования
2.Политика в  области НТП	+		3	7	21 (+)

 

 

Для устранения отрицательного влияния экономических  и политических факторов предприятию требуется выполнять следующие действия:

• поддерживать хорошие отношения с иностранными партнерами;
• активно проводить коммуникационную политику;
• осваивать отечественный рынок;
• стимулирование сбыта;
• активно проводить коммуникационную политику;
• провести исследования по потреблению продукции предприятия.

Для поддержания  положительного влияния социальных и технологических факторов ОПУ ОАО «БКХП» должен:

• производить больше пищевых концентратов;
• упоминать о полезности продукции;
• следовать новым технологиям по производству продукции при использовании современного оборудования

 

4.3 Анализ  конкурентов

 

Следующим этапом стратегического планирования является анализ конкурентной ситуации на рынке и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают действующие на рынке соперники. Учет своих специфических сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества можно добиться фирме и оценить в какой степени это преимущество может защитить в конкретной конкурентной ситуации.

На сегодняшний  день конкурентная ситуация на рынке хлебопродуктов складывается так, что предприятие является одним из предприятий, производящем хлебопродукты на региональном рынке. Преимущество конкурентов заключается в качестве продукции, в доступных ценах, в узнаваемости продукта или предприятия. Недостатком – более высокие цены, низкое качество продукции. Конкурентную ситуацию на рынке хлебопродуктов помогут представить следующие вопросы:

Конкурентная  ситуация:

Как можно кратко описать конкурентную ситуацию на данном рынке?

Предприятие является  крупным  производителем товаров и услуг  в Могилевской области. Конкурентами для него являются комбинаты хлебопродуктов по всей республике с более низкими ценами и с более высоким качеством.

На какой ступени развития находится ваш рынок?

Развитие.

На сколько спрос на этом рынке  зависит от цены?

Достаточно в большой степени.

Какие из предложенных стратегий вы предпочтете использовать для вашей фирмы?

Полное  удовлетворение рыночного спроса.

 

Что касается степени развития национального рынка хлебопродуктов, то пока он находится на стадии развития. Спрос на данном рынке в достаточно большой степени зависит от цены, так как на рынке много конкурентов, которые предлагают продукцию высокого качества по доступным ценам, используя коммуникационную политику. Поэтому деятельность предприятия должна быть направлена на полное удовлетворение рыночного спроса.

Итак, ОПУ ОАО «БКХП» имеет большое число конкурентов. Наиболее значительными являются: ОАО «Лидахлебопродукт» и ОАО «Минский КХП». Конкуренты предлагают более качественную продукцию, используют коммуникационную политику.

Проанализировать деятельность конкурентов помогут следующие вопросы и таблицы:

 

Анализ деятельности конкурентов

Сколько у вас конкурентов на вашем рынке?

более 5

Кто является вашим  основным конкурентом?

 ОАО «Лидахлебопродукт», ОАО «Минский КХП»,ОАО «Климовичский КХП».

Какие особые услуги предлагают ваши конкуренты потребителям (повышенное качество, очень низкие цены, возможность предварительного заказа и т.д.)?

Конкуренты  предлагают продукцию высокого качества по доступным ценам (ОАО «Минский КХП»,ОАО «Климовичский КХП»), активно используют коммуникационную политику (ОАО «Лидахлебопродукт» и ОАО «Минский КХП», привлекая потребителей по всей Республике Беларусь).

В чем  наиболее слабое место ваших конкурентов?

Более высокие цены (ОАО «Лидахлебопродукт»).

 

Очень важно  определить сильные и слабые места  конкурентов, чтобы затем использовать эту информацию в собственных целях и маркетинговой деятельности. Произведем оценку  сильных и слабых сторон конкурентов (на примере ОАО «Лидахлебопродукт», ОАО «Минский КХП» и ОАО «Климовичский КХП») в таблицах 4.3.1, 4.3.2. и 4.3.3.соответственно.

 

Таблица 4.3.1.— Сильные и слабые стороны ОАО «Лидахлебопродукт».

 

Характеристики	Сильная сторона	Слабая сторона
1.Продукты производства (качество, ассортимент и др.)
2. Организация и каналы сбыта
3. Применение инструментов маркетинга
4. Производственный потенциал (ноу-хау)
5.Местоположение
6.Имидж и  культура производства

 

Таблица 4.3.2. – Сильные и слабые стороны ОАО «Минский КХП»

 

Характеристики	Сильная сторона	Слабая сторона
1.Продукты производства (качество, ассортимент и др.)
2. Организация и каналы сбыта
3. Применение инструментов маркетинга
4. Производственный потенциал (ноу-хау)
5.Местоположение
6.Имидж и  культура производства

 

Таблица 4.3.3. – Сильные и слабые стороны ОАО «Климовичский КХП»

 

Характеристики	Сильная сторона	Слабая сторона
1.Продукты производства (качество, ассортимент и др.)
2. Организация и каналы сбыта
3. Применение инструментов маркетинга
4. Производственный потенциал (ноу-хау)
5.Местоположение
6.Имидж и  культура производства

 

Таким образом, можно сделать вывод, что сильными конкурентами ОПУ ОАО «БКХП» являются ОАО «Лидахлебопродукт» и ОАО «Минский КХП». Предприятия активно применяют инструменты маркетинга: имеют ярко выраженный фирменный стиль и осуществляют стимулирование продаж путем предоставления дополнительных услуг. Их недостатком являются более высокие цены, но качество продукции оправдывает цену. Преимуществ у конкурентов значительно больше, чем недостатков.