Процесс стратегического маркетингового планирования

Какими  сильными сторонами обладает фирма  сегодня?

• опыт работы;
• достаточное разнообразие ассортимента;
• полезность продукции;
• доступные цены;
• экспорт продукции.

Какие сильные стороны мы хотим выбрать  в будущем?

В будущем  предприятие – производитель высококачественных хлебопродуктов широкого ассортимента, имеющий свой неповторимый фирменный стиль.

Что надо сделать для устранения слабых мест фирмы?

• закупить новое оборудование;
• покупать у поставщиков более качественное сырье;
• улучшить качественные характеристики продукции;
• применение системы контроля качества;
• углубить ассортимент предлагаемых товаров
• провести анализ потребностей рынка;
• усовершенствовать технологии производства.

Стратегическое  направление позиционирования фирмы:

Контроль  качества, углубление ассортиментных групп, использование различных  видов рекламы для повышения имиджа предприятия, проведение PR-мероприятий.

 

ОПУ ОАО «БКХП» занимает достойное положение на региональном рынке по производству хлебопродуктов и имеет большой опыт работы в данной отрасли. В будущем планируется совершенствовать работу предприятия в направлениях производства высококачественных товаров и услуг широкого ассортимента, имеющего свой неповторимый фирменный стиль. Для этого необходимо обновить оборудование, углубить ассортимент продукции, повысить его качество и качество его хранения, а также расширить круг потребителей.

Подводя итог, стратегическое направление позиционирования фирмы должно быть направлено на контроль качества, углубление ассортиментных групп, использование различных видов рекламы для повышения имиджа предприятия, проведение PR-мероприятий.

Таким образом, с помощью анализа положения фирмы, мы получили представление о ее сильных и слабых сторонах и можем сконцентрироваться на разработке стратегии маркетинга.

 

 

 

 

6. Оценка внутренней и внешней среды предприятия с

использованием метода SWOT-анализа

 

 

Применяемый для  анализа среды метод SWOT  (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: strength - сила, weakness - слабость, opportynity - возможность и treat - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

 

Таблица 4.9 − Карта SWOT-анализа

 

Сильные стороны (S)	Баллы	Слабые стороны (W)	Баллы
1.Возможности  расширения ассортимента продукции	4	1.Устаревшие  технологии производства	4
2.Хорошо отлаженная  система сбыта	3	2.Высокая степень  износа производственных мощностей	4
3.Возможности  обновления продукции	3	3.Плохо организованная  система сбыта	4
4.Хорошая репутация  в глазах потребителей	3	4.Слабо развитая  коммуникационная политика	4
Итого баллов (a)	13	Итого баллов (b)	16
Возможности (O)	Баллы	Угрозы (T)	Баллы
1.Способность  обслуживания дополнительных потребителей	4	1.Внедрение  конкурентами новых продуктов	3
2.Возможности  выхода на новые рынки	4	2.Выход на  рынок новых конкурентов с низкими издержками	4
3.Возможности  использования технологических  инноваций	4	3.Неблагоприятные  демографические изменения	3
Итого баллов (c)	12	Итого баллов (d)	10

 

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Обобщающая матрица SWOT-анализа дает возможность свести результаты исследования в систему и определить главное направление при выборе решений в области маркетинговой деятельности (таблица 2.7).

 

Таблица 4.10 − Обобщающая матрица SWOT-анализа

 

Элементы SWOT-анализа	Возможности (O) сумма баллов − c	Угрозы (T) сумма баллов − d
Сильные стороны (S) сумма баллов − а	156	130
Слабые  стороны (W) сумма баллов − b	192	160

 

Наибольшее  значение (192 – произведение параметров слабые стороны и возможности) и  определяет направление выборки  решений в области маркетинга предприятия.

Таким образом, ОПУ ОАО «БКХП» нужно за счет появившихся  возможностей преодолеть имеющиеся слабые стороны:

• для возможности выхода на новые рынки предприятию нужно наладить систему сбыта;
• для возможности использования технологических инноваций ОПУ ОАО «БКХП» потребуется закупить новое оборудование и начать использовать современные технологии производства продукции;
• для способности обслуживания дополнительных потребителей нужно активизировать коммуникационную политику.

 

5.Анализ  бизнес-портфеля ОПУ ОАО «БКХП»  
с применением матричных методов

 

При анализе  деятельности фирмы может быть использован  метод анализа бизнес - портфеля. При использовании этого метода фирма представляется как общая совокупность бизнес - единиц или набор видов деятельности. Задачи анализа бизнес - портфеля состоят в создании гармоничного общего портфеля видов деятельности для фирмы.

Для того чтобы  использовать метод анализа бизнес - портфеля необходимо иметь представление о состоянии каждого вида бизнеса, определить приоритеты в деятельности бизнес - единиц, выделить бизнес - области фирмы потенциально более выгодные с точки зрения инвестиций.

При использовании  метода анализа бизнес - портфеля может  оцениваться привлекательность рынка и конкурентная позиция фирмы на нем.

Для оценки привлекательности  рынка можно использовать показатель темпа роста объема продаж, для оценки конкурентной позиции предприятия – показатель рентабельности. Оценку данных факторов можно произвести при помощи матрицы BCG.

Для построения матрицы BCG необходимо выделить бизнес - области предприятия. В нашем случае это: мука, крупа, комбикорма, пищевые концентраты и хранение продукции. Приведенные виды деятельности, предприятие планирует развивать в ближайшее время.

Из-за влияния  экономических факторов в последнее  время наблюдается увеличение спроса на пищевые концентраты и на крупу. Эти виды продукции будем считать перспективными.

Расчет показателей  темпа роста объемов продаж и  рентабельности по каждому виду продукции  представлен в приложении А.

В таблице 5.1 показаны рассчитанные показатели.

 

Таблица 5.1 –  Сводная таблица

Виды продукции	Темп прироста   объема продаж, %	Рентабельность, %
Мука	12,4	3,7
Крупа	60,3	3,6
Комбикорма	13,8	6,0
Пищевые концентраты	50,2	5,3
Хранение продукции	38,3	2,2

 

Исходя из полученных в таблице данных, которые и являются координатами, представим базовую матрицу анализа бизнес-портфеля ОПУ ОАО «Бобруйский КХП» на матрице BCG.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5.1 – Базовая матрица анализа  бизнес-портфеля

 

A (3,7 ; 12,4) – мука;

B (3,6 ; 60,3) – крупа;

C (6,0 ; 13,8) – комбикорма;

D (6,3 ; 50,2) – пищевые концентраты;

Е (2,2 ; 38,3) – хранение продукции.

Разработаем перспективный  бизнес-портфель ОПУ ОАО «БКХП» (рисунок 5.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 5.2 – Матрица BCG

Для «звезд»  (в нашем случае это: крупа и пищевые концентраты) характерен быстрый рост рынка. Эти товары нуждаются в значительных ресурсах для финансирования быстрого роста. Благодаря своей конкурентоспособности могут давать значительную прибыль.

«Дойные коровы»  – это товары  или виды бизнеса  с низкими темпами роста, но имеющие  высокую долю на рынке. Они обеспечивают больше денежных средств, чем это необходимо для их сохранения. В нашем случае «дойными коровами» являются мука и комбикорма.

 «Трудные дети» – это подразделения или виды бизнеса с низкой долей на быстрорастущих рынках. Судьба данных видов деятельности не ясна. Предприятие должно решить развивать ли эти направления или же избавиться от них. Для ОПУ ОАО «БКХП» «трудными детьми» является хранение продукции.

«Неудачники» –  виды бизнеса с низкими темпами роста и долями рынка. Эти виды бизнеса имеют малую надежду на увеличение доли рынка. «Неудачники» на предприятии отсутствуют.

С учетом фактического положения бизнес-областей должна планироваться стратегия бизнес - портфеля и должно вестись стратегическое планирование деятельности предприятия в целом.

Итак, на перспективу, «звезды» (пищевые концентраты и крупу) планируется превратить в «дойные коровы путем» путем инвестирования с помощью приносящей прибыли от «дойных коров», так как с каждым годом на них повышается спрос, а качество этих продуктов достойно внимания у населения. Также с помощью инвестирования «трудных детей» (услуги хранения продукции) в перспективе нужно добиться их перехода в «звезд».

Используя средства от «дойных коров», вкладывая их в «трудных детей» и применяя агрессивную стратегию наращивания доли рынка, предприятие сможет превратить ранее убыточную отрасль в прибыльную («траектория последователя»). Позволит в перспективе «трудных детей» перевести в «звезды», а «звезды» в «дойных коров». Также предприятию необходимо полученные средства от «дойных коров» инвестировать в НИР, что позволит в будущем ОПУ ОАО «Бобруйский КХП» выйти на рынок с новым товаром, который станет на место «звезд», а бывшие звезды (в нашем случае это пищевые концентраты и крупа) станут на место «дойных коров» («траектория новатора»).

 

 

6.Разработка маркетинговых стратегий предприятия

 

Стратегия маркетинга  это составная часть всего  стратегического управления предприятием, это план его деловой активности. Основные рекомендации по разработке маркетинговой стратегии салона красоты «Витязь Бьюти»  заключаются в поддержании, развитии и  повышении качества оказываемых услуг, в освоении новых рынков, увеличении объема оказываемых услуг и, в конечном счете, в повышении эффективности деятельности.

 

6.1 Товарные стратегии ОПУ ОАО «БКХП»

 

Товарная политика является наиболее важной составляющей маркетинговой деятельности предприятия. Товарная стратегия — это разработка направлений оптимизации товарного ряда и определения ассортимента товаров (услуг), наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия связи в целом.