Понятие, классификация и основные характеристики факторов макросреды предприятия

- стратегического  плана;

- управления  маркетингом;

- реализации  плана.

Предприятия составляют годовые, долгосрочные и  стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный  план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий  год, программу действий, бюджет и  формы контроля.

Долгосрочный  план описывает основные факторы  и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих  нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для  их достижения, и определяет необходимые  ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью  внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический  план создается для того, чтобы  помочь предприятию использовать в  своих интересах возможности  в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между  целями и возможностями предприятия, с одной стороны, и изменяющимися  возможностями рынка - с другой.

Оно начинается с определения глобальных целей  и миссии предприятия. Затем устанавливаются  более конкретные цели. Для этого  собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа.

 SWOT-анализ - мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности предприятия. Он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет предприятия сосредоточить на них свое внимание [10, с. 482].

После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах, с которыми ему придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования начинается с полного  анализа положения дел на предприятии. Анализируется среда, в которой  предприятие функционирует, для  выявления благоприятных возможностей и избежание угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой  информацией.

На этапе  стратегического планирования предприятие решает, какие действия ему предпринять по отношению к каждой бизнес - единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут предприятию в достижении ее общих стратегических целей.

На этапе  реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются  цели предприятия. Реализуют маркетинговые  планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри предприятия, так и за ее пределами.

Таким образом, на основе анализа факторов внешней  и внутренней среды предприятия  разрабатывается стратегия предприятия, которая позволили бы предприятию достичь поставленных целей и оперативно реагировать на меняющиеся условия внешней среды.

 

 

 

 

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ НА МАРКЕТИНГОВУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОАО «БАРАНОВИЧСКИЙ АВТОАГРЕГАТНЫЙ ЗАВОД»

 

2.1 Общая  организационно - экономическая  характеристика ОАО «БААЗ»

 

Открытое  акционерное общество «Барановичский автоагрегатный завод» - один из ветеранов  промышленных предприятий города Барановичи в отрасли машиностроения.

Основная  продукция завода – это рулевые  механизмы, телескопические амортизаторы, насосы гидроусилителя руля, тяги рулевого управления, гидравлические домкраты, реактивные штанги (автомобильные, прицепные  и автобусные), гидродемпферы, насосы подъема кабины, буксирные приборы, валы карданные рулевого управления и другие изделия, всего более 700 наименований.

Схема управления предприятием приведена в Приложении А.

В открытом акционерном обществе «Барановичский автоагрегатный завод» функционирует  система менеджмента качества по проектированию и производству комплектующих  и запасных частей, ТНП, сертифицированная  в национальной системе подтверждения  соответствия по СТБ ИСО 9001-2001 (сертификат соответствия № BY/112 05.01.003 0081 от 3 мая 2007 года представлен в Приложении А).

Результатом работы по внедрению системы качества стало признание завода победителем  конкурса Брестского облисполкома «Качество» в 2001 году. С 2002 года предприятие стало  лауреатом премии Министерства промышленности РБ в области качества и лауреатом  Премии Правительства РБ за достижения в области качества. В 2002 году домкрат  гидравлический г.п.5 т стал победителем  конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь», а в 2004 лауреатом конкурса признан амортизатор гидравлический телескопический.

С целью  обеспечения охраны и качества окружающей среды, защиты здоровья населения, ОАО  «Барановичский автоагрегатный завод», как предприятие машиностроительного  профиля, обращает большое внимание на результаты воздействия своей  деятельности, продукции или услуг  на окружающую среду.

Для достижения высокой экологической эффективности  возникла необходимость, чтобы предприятие  приняло на себя обязательства применять  систематический подход к решению  экологических проблем производственной деятельности.

Система управления окружающей средой (СУОС) на соответствие требованиям СТБ ИСО 14001-2000 была внедрена на ОАО «БААЗ» в 2003 году Экологический сертификат соответствия представлен в Приложении Б).

С 2003 года предприятие дважды (в 2006 и в 2009 году) подтверждало полученный экологический  сертификат соответствия.

В целом, динамика производства и реализации продукции за 2009-2011 годы, а также общие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия представлены в таблице 2.1. Данные для таблицы приведены по результатам годовых отчетов ОАО «БААЗ» и бухгалтерских балансов.

Таблица 2.1 – Общие показатели работы ОАО «БААЗ»  за 2009-2011 г.г.

Наименование показателя	Ед. изм.	2009 г.	2010г.	2011 г.	2011 г. к 2010 г., %
Объем товарной продукции в действующих  ценах	млн. руб.	10 380	16 265	21 037	-
2Объем товарной продукции в  сопоставимых ценах	млн. руб.	19 380	20 345	21 037	103,4
Реализованная продукция	млн. руб.	13 415	17 878	21 821	-
Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	12 330	16 210	20 703	-
Прибыль от реализации продукции	млн. руб.	1 085	1 668	1 118	-

 Продолжение таблицы 2.1.    

Балансовая прибыль	млн. руб.	965	1 114	1 571	-
Среднегодовая стоимость основных фондов	млн. руб.	5 250	7 625	10144	-
Среднегодовая стоимость нормируемых  оборотных средств	млн. руб.	2 150	3 261	4 495
Рентабельность реализованной продукции	%	8,7	10,3	5,4	-4,9
Рентабельность производства	%	13,0	10,2	10,7	+0,5
Фондоотдача	руб./руб.	2,55	2,12	2,04	96,22
Оборачиваемость оборотных средств	дн.	58	65	74	113
Среднесписочная численность ППП	чел.	1 520	1 524	1 512	99,21
Среднегодовая выработка ТП на  одного рабочего	млн. руб	12,75	13,350	13,913	104,22
Себестоимость товарной продукции	млн. руб.	9 580	14 583	19 873	-
Затраты на 1 рубль товарной продукции	руб./руб.	0,923	0,897	0,944	105,2

            Примечание – Источник: бизнес-план ОАО «БААЗ»

Из таблицы 2.1 видно, что темп роста товарной продукции составляет 103,4 % в 2011 г. по сравнению с 2010г. За последние 5 лет наблюдалась тенденция роста объемов товарной продукции в сопоставимых ценах. Достигнуто это было в результате эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, а также сокращения простоев оборудования. Об эффективном использовании трудовых ресурсов свидетельствует тот факт, что даже при снижении среднесписочной численности до 1512 человек (99,21% к уровню 2010 года), среднегодовая выработка на одного работающего возросла до 13,913 млн. руб. (104,22% к уровню 2010 года).

Анализируя  показатели рентабельности реализованной  продукции, можно сделать вывод  о том, что на предприятии рентабельность за период 2009 - 2011 г.г. снижалась. И в 2011 г. по сравнению с 2010 г. этот показатель снизился на 4,9 %. Причиной снижения рентабельности стало увеличение себестоимости реализованной продукции за счет увеличения затрат на приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий. Увеличить цены на производимую продукцию пропорционально росту затрат на приобретение материалов ОАО «БААЗ» не может, поскольку рост цен сделает продукцию предприятия неконкурентоспособной на рынке.

Рентабельность  производства рассчитывается как отношение  балансовой прибыли к сумме среднегодовой  стоимости основных фондов и нормируемых  оборотных средств. Уровень рентабельности производства в 2010 г. составил 10,7% (при  норме 20-25%) что на 0,5% больше, чем в 2010 г. В целом за 3 года рентабельность производства снижалась. Основной причиной стало снижение прибыли от реализации продукции и увеличение среднегодовой стоимости основных фондов и нормируемых оборотных средств.

По сравнению  с 2010 г. в 2011 г. фондоотдача с 1 рубля основных фондов снизилась на 0,08 и составила 2,04 руб./руб.. Оборачиваемость оборотных средств снизилась за счет увеличения длительности одного оборота на 9 дней. Это не является положительным для предприятия.

Из таблицы  видно, что среднегодовая выработка  товарной продукции на одного работающего  увеличилась на 0,567 млн. руб./чел. (21 037/ 1 512- 20 345/1 524). В том числе за счет роста объема товарной продукции  выработка увеличилась на 0,458 млн. руб./ чел. (21 037- 20 345)/ 1 512), а за счет сокращения численности промышленно-производственного  персонала снизилась на 0,109 млн. руб./ чел.(21 037* (1/1 512– 1/1 524). За рассматриваемый  период наблюдался рост показателя выработки.

В 2012 году, как и в 2011 году, с целью закрепления  положительных результатов предприятие  планирует наращивать выпуск новой  эффективной продукции, постоянно  повышать ее конкурентоспособность, расширять  рынки сбыта, осуществлять поиск  новых партнеров в Дальнем  Зарубежье.

Анализируя  пройденный заводом 60-летний путь, можно  с уверенностью утверждать, что направление  выбрано коллективом правильно  и имеет под собой крепкий  фундамент. Завод с оптимизмом смотрит  в будущее.

2.2 SWOT – анализ внешней среды  ОАО «БААЗ»

 

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых опозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние  на ОАО «Барановичский автоагрегатный завод», в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на ОАО «Барановичский автоагрегатный завод». Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.2 и таблицы 2.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.