Отчетп о практике на примере ООО "Реал"

 

Руководством предприятия в  основу системы стимулирования труда  сотрудников ООО " Реал "  были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 10 и на рис. 7.

Таблица 10

Динамика заработной платы сотрудников  ООО " Реал "

Категория	Период
работников	За 2008г.	За 2009г.	За 2010г.
1. Руководители, руб.	48900	51900	54900
2. Специалисты, руб.	14300	15250	16300
3. Рабочие, руб.	9300	10800	11800

 

Рис. 7 Динамика заработной платы за 2008 – 2010гг.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с  возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Премирование.

 В ООО " Реал " установлена система премий, выплачиваемых персоналу по итогам месяца и года.

Они зависят от выполнения плана  продаж, и выплачиваются всем сотрудниками, независимо от подразделения. План продаж формируется на каждый месяц. В зависимости  от факта его выполнения сотрудникам выплачивается премия в размере:

-  15% оклада руководителям;

- 10% оклада рядовым сотрудникам.

Считаю, что данная система премирования является неэффективной, так как  не учитывает вклад каждого подразделения  и личный вклад каждого сотрудника в формирование  результата продаж.

Среди других экономических методов  стимулирования в ООО " Реал "  практикуется предоставление скидок на приобретение собственной продукции со склада.

Кроме ценовых методов мотивации  в ООО " Реал "  уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению  квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ООО " Реал " являются:

• повышение квалификации персонала;
• создание кадрового резерва;
• обеспечение максимальной занятости персонала;
• повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.

Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена  на специалиста по кадрам. Ответственность  за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения.

В продолжение анализа системы  стимулирования труда в ООО " Реал "  мною была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования. По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 11.

Согласно данным проведенного анализа  большая часть элементов системы  стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего.

 

 

Таблица 11.

Оценка стимулирования труда в ООО " Реал " на 01.03.2011

Элемент стимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда (интенсивность  дня, результативность, соответствие  обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда  вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,0	4,0
4. Заработная плата, материальные  поощрения	4,0	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение  квалификации, обучение)	3,5	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей  команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства  (культура, понимание целей организации,  отношение с коллективом)	4,5	3,5
9. Информированность работников (о  делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,0

 

Согласно данным проведенного анализа  большая часть элементов системы  стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд  слабых мест, требующих принятия решений:

• перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;
• оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;
• оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;
• оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников ООО " Реал ".

Следующим элементом проведенного в ООО " Реал "  исследования являлся опрос по определению наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения сотрудников предприятия. Результаты опроса представлены на рис.7.

Рис.7. Результаты опроса сотрудников ООО " Реал "  на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. Важно отметит, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась  достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен  принцип стабильности. Использование  принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий.

В соответствии с результатами анализа  необходимо пересмотреть систему премирования с учетом вклада каждого подразделения, а в перспективе – и каждого сотрудника в увеличение продаж.

Необходимо также определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников ООО " Реал " такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по развитию и адаптации персонала. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

Заключение

Цель и задачи практики – закрепления  и расширение знаний студента путем их практического применения в ходе работы на предприятии.

Преддипломная практика, пройденная мною в ООО " Реал ", дала мне возможность ознакомиться с деятельностью торгового предприятия и применить полученные в ВУЗе знания.

Я усовершенствовал навыки анализа  деятельности предприятия, изучил основы управления торговой фирмой, ее внутренние и внешние связи. Практика помогла  мне углубить познания в сфере  управления персоналом, кадрового дела и стимулирования труда.

Выполненные за время практики задания:

- изучение деятельности фирмы, ее организационной структуры и анализ основных технико-экономических показателей;

- управленческий анализ (миссия, видение,  основные направления деятельности, цели фирмы);

- анализ ресурсов: кадры, финансовый анализ;

- анализ движения кадров и принятой в ООО " Реал " системы стимулирования персонала.

За время практики мной был собран теоретический и  практический материал для написания дипломной работы.

 

 

 

 

Приложение 1

Схема организационной структуры ООО " Реал "

Приложение 2

 

Ассортимент. Торговые марки, представляемые  ООО " Реал "  в 2011г.

 

Приложение  9

Аналитический баланс ООО " Реал "  – актив

 

Актив	Код строки	2008г.	Доля в валюте баланса	2009г.	Доля в валюте баланса	2010г.	Доля в валюте баланса	Отклонение 2010 г. от
								2008г, тыс.руб	2008г, %	2009г., тыс.руб	2009г., %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Нематериальные активы	110	1	0,00%	0	0,00%	0	0,00%	-           1	-100,00%	0
Основные средства	120	725	0,58%	617	1,12%	415	0,77%	-       310	-42,76%	-202	-32,74%
Долгосрочные финансовые вложения	140	0	0,00%	0	0,00%	8668	16,18%	8 668		8668
ИТОГО по разделу I	190	726	0,58%	617	1,12%	9083	16,96%	8 357	1151,10%	8466	1372,12%
Запасы	210	5023	4,04%	5904	10,71%	5735	10,71%	712	14,17%	-169	-2,86%
Налог на добавленную стоимость  по приобретенным ценностям	220	907	0,73%	1060	1,92%	863	1,61%	-         44	-4,85%	-197	-18,58%
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	114472	92,05%	43601	79,06%	25318	47,27%	-  89 154	-77,88%	-18283	-41,93%
Денежные средства	260	3224	2,59%	3968	7,19%	12564	23,46%	9 340	289,70%	8596	216,63%
ИТОГО по разделу II	290	123626	99,42%	54533	88,18%	44480	83,04%	-  79 146	-64,02%	-10053	-18,43%
Баланс	300	124352	100,00%	55150	100,00%	53563	100,00%	-  70 789	-56,93%	-1587	-2,88%
Пассив	Код строки	2008г.	Доля в валюте баланса	2009г.	Доля в валюте баланса	2010г.	Доля в валюте баланса	Отклонение 2010 г. от
								2008г, тыс.руб	2008г, %	2009г., тыс.руб	2009г., %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Уставный капитал	410	100	0,08%	100	0,18%	100	0,19%	-	0,00%	0	0,00%
Добавочный капитал в том  числе:	420	2	0,00%	2	0,00%	2	0,00%	-	0,00%	0	0,00%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	9078	7,30%	11613	21,06%	13202	24,65%	4 124	45,43%	1589	13,68%
ИТОГО по разделу III	490	9180	7,38%	11715	21,24%	13304	24,84%	4 124	44,92%	1589	13,56%
Кредиторская задолженность	620	115172	92,62%	43435	78,76%	40259	75,16%	-  74 913	-65,04%	-3176	-7,31%
ИТОГО по разделу V	690	115172	92,62%	43435	78,76%	40259	75,16%	-  74 913	-65,04%	-3176	-7,31%
Баланс	700	124352	100,00%	55150	100,00%	53563	100,00%	-  70 789	-56,93%	-1587	-2,88%

 

Приложение 10

Анализ коэффициентов  финансовой устойчивости за 2008 – 2010гг.

№	Наименование показателя	2008	2009	2010	изменение абсолютное 2009г. к 2008	изменение абсолютное 2010г. к 2009	темп прироста 2009г. к 2008	темп прироста 2010г. к 2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,07	0,21	0,25	0,14	0,04	65,25%	16,93%
2	Коэффициент финансовой стабильности (коэффициент финансирования)	0,08	0,27	0,33	0,19	0,06	70,45%	22,52%
3	Коэффициент финансового левериджа (рычага)	12,55	3,71	3,03	-          8,84	-          0,68	-238,38%	-18,38%
4	Коэффициент маневренности СК	0,92	0,95	0,32	0,03	-          0,63	2,79%	-66,51%
5	Коэффициент постоянного актива	0,08	0,05	0,68	-          0,03	0,63	-50,16%	1196,30%

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 11

Анализ коэффициентов  ликвидности и платежеспособности за 2008 – 2010гг.

№	Наименование показателя	2008	2009	2010	изменение абсолютное 2009г. к 2008	изменение абсолютное 2010г. к 2009	темп прироста 2009г. к 2008	темп прироста 2010г. к 2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Коэффициент ликвидности поточной (покрытия)	1,07	1,26	1,10	0,18	-          0,15	14,50%	-12,00%
2	Коэффициент быстрой ликвидности	1,03	1,12	0,96	0,09	-          0,16	8,02%	-14,04%
3	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,03	0,09	0,31	0,06	0,22	69,36%	241,61%
4	Коэффициент текущей ликвидности	1,07	1,26	1,10	0,18	-          0,15	14,50%	-12,00%
5	Коэффициент платежеспособности	0,54	0,64	0,68	0,10	0,03	0,00%	5,35%