Управление маркетингом на примере ООО «Либерти»

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………........3

ГЛАВА 1. Организационная структура управления фирмой, типы организационных структур.

          1.1Построение и функционирование организационной структуры управления фирмой……………………………………………….. ………........5

     1.2. Типы организационных структур…………..………………….........10

     1.3. Организация маркетинговой деятельности  на предприятии…........15

ГЛАВА 2.  Анализ маркетинговой  деятельности

ООО «Либерти»

2.1. Характеристика  ООО «Либерти»……………………………......…21

     2.2. Управление маркетинговой деятельности предприятия…….....…25

 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ООО «Либерти»

3.1. Задачи и  функции служб маркетинга на  предприятии………………….36

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………....41

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………….....….42 

 

ВВЕДЕНИЕ 

     В настоящее время не одно предприятие  в системе рыночных отношений  не может  нормально функционировать  без маркетинговой службы на предприятии. И полезность маркетинга с каждым моментом  все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены. Каждый субъект имеет свои потребности, удовлетворить которые не всегда качественно удается. К каждому необходим свой индивидуальный подход. Поэтому, в новых условиях выживает то предприятие, которое может наиболее точно выделять и улавливать разнообразие вкусов. Этому и способствует  маркетинг.

     Далеко  не все руководители имеют сейчас  четкое представление  о рынке и о  тех трудностях, с  которыми они могут  столкнуться. В условиях централизованного планирования, осуществляя поставки выпускаемой продукции, руководители не задумывались о сбыте: сбытовая сеть, торговля были обязаны ее принять. Бюджет покрывал издержки неэффективных производств, финансировал капитальное строительство. Главной задачей руководителей предприятий являлось неукоснительное выполнение планов, в разработке которых они практически не принимали участия.

     В условиях рынка торговая сеть может  отказаться от продукции, государство  не покрывает убытки, банки диктуют свои условия при выдаче кредитов, появляется конкуренция, присущая рынку. Предприятие, не приспособленное к рыночным отношениям, может, таким образом, быстро обанкротиться. Чтобы избежать этого, специалистам в области хозяйственной деятельности необходимо осваивать методы и технику управления в условиях рыночных отношений.

     В данный момент маркетинг только еще начинает развиваться, поэтому  опыт маркетинговой деятельности отечественных предприятий весьма ограничен.  При этом часто руководствуются принципом «продать, что берут, и за любую цену». Это, безусловно, противоречит самой идее маркетинга.

     Современная концепция маркетинга состоит в  том, чтобы все виды деятельности предприятия основывались на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов.

     Главная цель курсовой работы – изучить организационную структуру управления маркетингом ООО «Либерти». В основные задачи входило дать теоретическое обоснование маркетинговой деятельности предприятия, проанализировать систему маркетинга ООО «Либерти», предложить рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности данного предприятия.

       

 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ, ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. 

1.1. Построение и функционирование организационной структуры управления фирмой. 
   Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо

понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных  в строгой

соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре  управления организацией выделяются следующие  элементы:

    Звенья (отделы);

     Уровни (ступени) управления;

     Связи  – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же

отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции  управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

     Под  уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до

нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления  организацией.

                                    Президент                                   

                                 Вице-президент                                

                                 Директора служб                                

                                Начальники цехов                               

                            Старшие мастера (мастера)                           

                                    Бригадиры                                   

     Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

    В структуре управления организацией различаются так же линейные и

функциональные  связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и

подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

    Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней, количества или характера связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих требований к

организационной структуре могут быть сформулированы следующим образом:

1.      Оптимальность. Структура управления признается оптимальной,

если между  звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.

2.      Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы

за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3.      Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность

связи в системе  управления.

4.      Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5.      Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6.      Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)     Целесообразное число звеньев  управления и максимальное сокращение

времени прохождения  информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2)     Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)     Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4)     Предоставление полномочий на  решение вопросов тому подразделению,

которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу;

5)     Приспособление отдельных подразделений  аппарата управления ко всей

системе управления организацией в целом и к внешней  среде в частности.

     Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

a)      Анализ и разделение управленческих  и инновационных процессов на

отдельные составляющие функции, задания;

b)      Синтез и группировка заданий  в однородные группы достаточно

устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

c)      Создание специализированных подразделений  и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

d)      Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах,

подразделениях  для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Наиболее часто  при формировании организационной  структуры предприятия 

задания группируются по определенным признакам:

1.      Вид деятельности;

2.      Функции управления;