Маркетинговые стратегии развития предприятия

    Упреждающие оборонительные действия. В то время, как стратегия фланговой защиты подразумевает использование ответных ударов после атаки противника, агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьёзно угрожает вашей компании. Наприме, когода стало известно, что японские фирмы планируют поставки в Европу стальных подшипников лидер отрасли шведская SKF превентивно снизила цены на атакуемые позиции своего ассортимента на 40%. Данная стратегия позволила компании сохранить свою долю рынка, однако показатели прибыли SKF значительно снизились.

    Иногда  лидер пытается избежать издержек, сязанных с нанесение массированных превинтивных ударов, подавая рыночные сигналы – угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента. Тем самым он даёт ясно понять, что будет защищать свои позиции любой ценой. Например, когда группа ведущих европейских супермаркетов предложила выпустить тонизирующий напиток на основе колы под собственной торговой маркой, компания Coca- Cola заявила, что в этом случае она на 20% процентов снизит отпускные цены, и агрессоры не решились вступить в конфликт с таким гигантом.

    Отражение атаки. Как правило, лидер всегда наносит удар по атакующему конкуренту, причём чаще всего – в его самое уязвимое место. Например когда британская авиакомпания Laker Airwas повлекла атаку на самые прибыльные маршруты British Airways, обороняющаяся компания отказалась от немедленных ответных действий, а дождалась пока «зарвавшийся» конкурент возьмёт крупный кредит в американских долларах. Когда курс доллара относительно других валют вырос (соответственно увеличились и основной долг и процентные платежи Laker), BA резко снизила собственные цены, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

    Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление её стратегических оборонительных позиций позиций, предпологающие определение компании своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей. Например, компания ICI, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки, преопределила свой бизнес как «украшение интерьера». При этом чтобы добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформление помещений, она поставила целью развитие не только производство красок, но и соперничающих с ними материалов. Суть этого манёвра заключалась в создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся завоевать часть клиентов ICI.

    Вынужденное сокрашение. Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не обладают явными преимуществами), сконцетрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков. Например не так давно компании General Electric и Heinz объявили о том, что они прекращают выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направляют усилия на те торговые марки, которые сохраняют доминирующее положение на рынке.

    Многие  фирмы действительно «переборщили»  с разнообразием содержимого  бизнес-портфелей. С другой стороны отказ от борьбы на отдельных сегментах предоставляет конкурентам благоприятную возможность для захвата плацдарма, который в дальнейшем может быть использован для атаки на основные рынки компании.

    2. Претендент на  лидерство.

    Претендентами на лидерство называют компании, которые стремятся превзойти ведущего в данный момент производителя и занять его место.Среди них могут быть и небольшие предпринимательские фирмы и такие гиганты как Vodafone и Pepsi. [14]

    Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента – в ранней или поздней стадии развития рынка

    Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль.К тому же лидер распологает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

    Атаковать доминирующую компанию проще всего  в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще  не успела выйти за пределы своей  инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям  конкурента. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлечённых на проведение предшествовавших запуску новинки ИИР.Во- вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем её товара.

    К тому же претендент имеет преимущество перед первопроходцем, который взял на себя все начальные риски, получает возможностью воспользоваться его  слабостью и неизбежными ошибками. Наиболее распространённые просчёты пионеров представлены в таблице 1.3. 

    Таблица 1.3 Ошибки предприятий  «пионеров»

    Источник: Собственная разработка автора 

    На  ранней стадии развития рынка двумя  наиболее эффективными стратегиями претендента на лидерство являются поиск новых сегментов рынка и предложение новых модификаций товара.

    Новые сегменты рынка. Рост рынка происходит главным образом за счёт появления новых потребительских сегментов. Как правило, на ранней стадии развития рынка первопроходцам удаётся освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Поэтому конкуренты концентрируют усилия на новых сегментах рынка и потенциальных покупателях, ещё не ставших потребителями товара-пионера, а не на привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера. Если она ориентируется на узкоспециализированный инновационный сегмент, при этом открывается стратегическое окно для захвата новых крупных сегментов. Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения.

    В 1960-х гг. на рынке 35мм фотоаппаратов  доминировали – немецкие компании Rollei и Leica. Специалисты японской компании Canon выяснили, что эти камеры популярны только у фотографов-профессионалов, а большинство любителей предпочитали дешёвую и менее качественную технику Kodak и других поставщиков. Стратегия Canon состояла в том, чтобы, не затрагивая сегмент профессиональной аппаратуры, сосредоточится на простых дешёвых фотоаппаратах для фотолюбителей, и через два года её объемы продаж превысили аналогичный показатель Rollei и Leica, вместе взятых. Вскоре за счёт непрерывного совершенствования технических знаний и использования маркетинговых возможностей Canon захватила лидерство и в сегменте профессиональной техники.

    Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке  с фирмой-первопроходцем, должна ответить на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может. В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

    Новые качества товара. Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создаётся фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Например, первый компьютер обеспечил колоссальный шаг вперёд в сфере обработки информации. Вскоре конкуренты пионеров предложили рынку продукцию, обладавшую такими же исходными качествами, и она престала восприниматься, как нечто особенное. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд однородных.

    Наиболее  удачливые претенденты на лидерство  придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Производители компьютеров увеличивают их мощность, уменьшают габариты, упрощают доступ, создают новые возможности для пользователей. Как только новое свойство осваивается конкурентами, оно перестаёт быть отличительной чертой товара. Ожидания покупателей не стоят на месте – они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новыми свойствами.

    Если  компания стремится перехватить лидерство на рынке, вступившим в фазу зрелости, её основная задача заключается в привлечении клиентов лидера, а не охват групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара. Ф.Котлер и Р.Сингх определили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером, для описания, которых мы ещё раз воспользуемся военной терминологией.

    Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счёт предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у известных образцов, более низких цен или превосходства в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей. Военная наука утверждает, что для успешной лобовой атаки против хорошо укреплённого противника атакующая сторона должна иметь трёхкратное превосходство в боевой мощи. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьёзно ослаблен.

    Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Её успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающие обычно в фазе быстрого роста рынка. Первое заключается в появлении новых рынков (например, в других странах) или сегментов, второе – в идентификации новых потребностей покупателей, упущенных из виду лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво)

    Попытка окружения. В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

    Партизаны в тылу врага. Небольшие компании, как правило, не имеют ресурсов ни для одной из вышеперечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых – нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить свою долю рынка. Такие не требующие больших затрат подходы могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

    Стратегия обходного манёвра предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки – разработка новых технологических решений.

    3. Компании, стремящиеся  к занятию единственной  рыночной ниши.

    Все успешные маркетинговые стратегии  ориентированы на занятие рыночных ниш. Существующие рынки в значительной степени сегментированы, поэтому эффективный маркетинг ориентирован на использование возможностей, возникающих благодаря различиям в потребностях между сегментами, которые обычно реализуются посредством предложения имеющих существенные отличия товаров по разным ценам. И компании, производящие потребительские товары, и поставщики промышленных товаров и услуг, используют стратегии рыночных ниш. Однако компания, стремящаяся к занятию единственной ниши, представляет собой нечто иное. В то время как крупные компании используют стратегию нескольких ниш, она занимает одну-единственную, что значительно осложняет её жизнь.