Маркетинговые стратегии развития предприятия

    Стратегия одной ниши более жизнеспособна на этапах возникновения и роста рынка. По мере наступления стадии зрелости рынка её реализация усложняется. Изначально компания первопроходец может поставить себе цель либо стать лидером рынка, либо занять на нем скромную нишу, что особенно привлекательно для руководства фирмы по нескольким причинам. Во-первых, пионеры нередко не имеют достаточных ресурсов для осуществления крупных инвестиций в расширение производства и продвижения товара. Поэтому ориентация на узкий рыночный сегмент выглядит, как единственно разумное решение. Во-вторых, рыночная конкуренция нередко принимает жесткие формы, когда достижение лидерства небольшой компанией нереально. В-третьих, персонал фирмы может обладать знаниями и навыками, адекватными не рынку в целом, а только одному его сегменту. Например, компания Hewlett-Packard обладает большими возможностями на рынке наукоемкой продукции, но не имеет опыта работы на рынке потребительских товаров. Это обстоятельство удержало компанию от выхода на массовый рынок сначала с её электронным калькулятором, а затем с персональным компьютером. Наконец, многие фирмы занимают единственную нишу потому, что они не в силах справиться с поставленной задачей выхода на массовые рынки.

    Успешная  стратегия занятия ниши основывается на предложении товара с наибольшей ценностной значимостью потребителям небольшого рыночного сегмента, что достигается с помощью одной из двух стратегий. Во-первых, фирма, занимающая определённую нишу, может предложить целевой аудитории товар более высокого воспринимаемого качества, основывающегося на превосходных технических характеристиках товара (Porsche), новых услугах (First Direct), отличной выучке персонала (Claridges) или привлекательном имидже (Rolex). Достижение высокого качества предполагает, что компания имеет значительно больше информации о потребностях клиентов, чем её конкуренты, и использует свои ресурсы для наиболее полного удовлетворения их специфических нужд. Во вторых, стратегический выбор может заключаться в предложении более низких цен для конкретной целевой ниши. Данной стратегии придерживаются многие региональные компании (строительные, бухгалтерские или ремонтные фирмы), предлагающие более низкие расценки, чем крупные компании общенационального масштаба. Накладные расходы таких фирм незначительны, а производительность труда выше, чем у их бюрократизированных конкурентов. Жизнеспособная стратегия занятия ниши предполагает выполнение нескольких требований:

• Наличие отдельной ниши. Соответствие требованию о наличии особой группы покупателей, имеющих специфические потребности, обычно не предоставляет проблем. Например, покупателям роскошных спортивных автомобилей совершенно безразличны недорогие автомобили для семейных поездок. Компания, покупающая химикаты для обработки защитных поверхностей, предъявляет различные требования к устройствам для смешивания исходных ингредиентов.
• Наличие особой структуры издержек. Труднее добиться того, чтобы фирма, занимающая собственную нишу, не оказалась в невыгодном положении из-за более высоких издержек, обусловленных её ориентацией на единственный сегмент рынка. Крупные многопрофильные компании имеют преимущество в проведении ИИР, а также экономии за счет роста масштабов производства, что позволяет им продавать продукцию, предназначенную для отдельных ниш, по более низким, в сравнении с товарами узкоспециализированных конкурентов, ценам.
• Отсутствие стратегического интереса у конкурентов. Небольшая фирма должна уповать на то, чтобы её ниша не попала в сферу стратегических интересов крупных участников рынка. Если такие гиганты, как Toyota или Unilever, решат, что для них стратегически важно захватить отдельную нишу, они, очевидно без особых проблем справятся с обосновавшимся в ней конкурентом.
• Отсутствие потенциала ниши. Крупные участники рынка, по-видимому, не заинтересованы в отдельном его сегменте лишь в том случае, если он слишком мал. Например, производитель автомобилей компания Car Bodies Limited контролирует 85% лондонского рынка таксомоторов. Специальные технические требования, введённые в столице Великобритании (особенно в отношении перевозки инвалидов в креслах-колясках), препятствует использованию обычных серийных автомашин. Так как годовой объём потребностей в новых таксомоторах мал, для крупных конкурентов нет смысла инвестировать средства в создании специальных моделей. Однако если рынок начнёт развиваться, эта ниша, по-видимому, станет полем конкурентной борьбы.
• Долгосрочная стабильность. Фирма, занимающая одну единственную нишу, образно говоря, «складывает все яйца в одну корзину», что чревато крупными неприятностями в случае резкого изменения внешней среды. В случае общего экономического спада или ухудшения конъюнктуры отрасли она не имеет возможностей компенсировать понесённые потери.

    Когда развитие рынка приближается к стадии зрелости, вероятность соблюдения этих условий уменьшается. Во-первых, в фазе роста рынка на нем обычно действуют различные стратегические группы конкурентов, каждая из которых ориентирована на один широки сегмент. Например, в период возникновения рынка вычислительных машин IBM лидировала в производстве больших ЭВМ, Dec –мини-ЭВМ, а Apple –в создании персональных компьютеров. В 1960-х гг. Ford и General Motors доминировали на рынке массовых  моделей автомобилей, японские фирмы пытались проникнуть на рынок малолитражек, а Mercedes, BMW и Jaguar лидировали среди производителей высококлассных машин. По мере развития рынка отдельные его сегменты входили в азу зрелости, поощряя действующих на них конкурентов вторжению в смежные области. Так IBM вторглась на рынок ПК и мини- ЭВМ, а Ford и GM попытались производить эксклюзивные модели.

    Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и многих других областях. В-третьих, ещё одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш – достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовывать структуру компании, чтобы каждое её подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространения продукции и распределения ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как АВВ, имеет в своём составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в тоже время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.

    Со  временем ориентация на одну единственную нишу становится всё менее жизнеспособной. Такие известные узкоспециализированные компании, как Aston Martin, Ferrari, Financial Times, Perrier,Gucci, вошли в состав многопрофильных корпораций. Продолжительность «жизни» фирмы ориентированной на одну нишу, зависит от стратегических интересов её конкурентов и высоты барьеров, воздвигнутых на пути проникновения на «островок» новых компаний. 
 

1.3 Этапы разработки  маркетинговой стратегии 

    Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все это входит в компетенцию маркетинга. От адекватной маркетинговой стратегии зависит успешность и прибыльность компании.

    Полный  процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

    1.  Проведение маркетингового анализа.

    2.  Разработка миссии фирмы;

    3.  Определение целей фирмы;

    4.  Разработка общей стратегии;

    5.  Определение механизма контроля. [5]

    1. Проведение маркетингового  анализа. Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

    Анализ  внешней среды – оценка состояния  и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

    Анализ  внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей

    При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT -анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих).

    SWOT -анализ позволяет выявить: 1) сильные стороны организации; 2) слабые стороны организации; 3) возможности организации; 4) угрозы организации. SWOT -анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

    Подвергнув  анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

    Целевой рынок – группа потребителей, которую  стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.

    Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.

    •  массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;

    •  сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;

    •  несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.

    2. Разработка миссии  фирмы.

    Миссия  фирмы – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией  своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей. В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

• Что представляет собой бизнес компании?
• Кто клиент компании?
• Что представляет ценность для клиента?
• Какова цель работы?
• Чем будет бизнес компании?
• Чем должен быть бизнес компании?

    Определение миссии – это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

    Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

    • Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

    • Определение основных направлений  развития и приоритетов компании;

    • Определение основных полей конкуренции.

    Во  всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

    3. Определение целей  фирмы.

    Цели фирмы – это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Далее в таблице 1.4 будут представлены различные варианты целей компании и их содержание. 

    Таблица 1.4 Варианты целей  компании

    Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании 

    Компания  может выбрать одну из целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

    4. Разработка общей  стратегии.

    Стратегия маркетинга – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Она направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций. Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.