Маркетинг РУПП «Брестская рыбная оптовая база»

Содержание

Введение	3
1. Ситуационный анализ	4
2. Маркетинговый синтез	9
3.Стратегическое планирование	13
4. Тактическое  планирование	17
5. Маркетинговый  контроль	18
Заключение	20
Список литературы	21

 

Введение

 

Стратегическое планирование маркетинга способствует тому, чтобы компания использовала в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде за счет установления и поддержания стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка — с другой.

Как известно, без четкой стратегии, без определения основных перспектив развития предприятие не в состоянии эффективно функционировать.

Именно поэтому для  предприятия жизненно важен стратегический план развития. Стратегический план маркетинга — его составная часть, включающая разделы: определение миссии (основной цели деятельности); стратегические цели (императивы); стратегический аудит; SWОТ-анализ (оценка сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз); анализ бизнес-портфеля, целей и стратегий.

Целью данной работы является разработка стратегической маркетинговой  программы для РУПП «Брестская рыбная оптовая база». Для достижения этой цели были поставлены и решались следующие задачи:

1. Привести ситуационный анализ внешней и внутренней среды

2. Рассмотреть конкурентную стратегию предприятия

3. Выработать тактический план

 

1. Ситуационный анализ 

 

 

 «Брестская рыбная оптовая база» создано в 1954 году. РУПП «Брестская рыбная оптовая база» зарегистрировано 30 марта 1998года.

Основными  видами  деятельности РУПП «Брестская рыбная оптовая база» являются переработка рыбы и морепродуктов; оптовая и розничная торговля рыбой и морепродуктами.

Все товары обеспечиваются документами, утвержденными системами сертификации Беларуси, а также Украины,  России и Молдовы.

За время  своего существования, «Брестская рыбная оптовая база» приобрела широкую известность не только на территории РБ, но и в странах СНГ. Однако в последние годы предприятие находится в кризисе.

РУПП «Брестская рыбная оптовая база» имеет традиционную линейно-функциональную организационную структуру управления.

Преимущества  этой структуры управления состоят  в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию деятельности. Основной недостаток – возможность конфликтов между различными подразделениями.

С целью минимизации  последнего на предприятии разработаны  должностные инструкции и положения о подразделениях включающие информационные связи между подразделениями.

Фирма не умеет быстро реагировать на тенденции спроса, своевременно не предлагая новые продукты в соответствии со вкусами и интересами современного покупателя.

Главной задачей  предприятия является хозяйственная  деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов собственника имущества предприятия. Удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах, услугах регулируется государством экономическими методами. От того, насколько тщательно изучены спрос, тенденция его изменения, требования к качеству продукции, зависит успех предприятия в выполнении главной задачи. Предприятие должно выпускать ту продукцию и того качества, в которой нуждаются потребители.

Среди внешних факторов, оказывающих наибольшее влияние  на деятельность РУПП «Брестская рыбная оптовая база» следует отметить следующие (рис. 1.1):

Рисунок 1.1 Факторы внешней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность РУПП «Брестская рыбная оптовая база»

 

В ходе проведения анализа конкурентоспособности было определено, что на рынке города Бреста основными конкурентами РУПП «Брестская рыбная оптовая база», являются:

 – СП «Санта Бремор» ООО;

 – РУПП «Белрыба»;

 – РУПП «Рыбокомплекс».

Таблица 3.1 составлена на основе данных, полученных путем  обобщения мнений покупателей, специалистов торгового предприятия. Каждый фактор в таблице получил оценку от 0 (наиболее слабые позиции) до 10 (доминирующие позиции). 

 

Таблица 1.1 Оценка фирм-конкурентов в торговле рыбными товарами

Показатель	Предприятия-конкуренты
	РУПП «Брестская рыбная оптовая база»	СП «Санта Бремор» ООО	РУПП «Белрыба»	РУПП «Рыбокомплекс»
1. Реклама	3	6	3	8
2. Качество  продукции	4	9	10	7
3. Ассортимент	3	10	10	6
4. Услуги	1	7	7	9
5. Цена	8	8	8	7
6. Имидж   предприятия	2	10	9	10
Всего	21	50	47	47

 

Согласно  показателям таблицы 3.1 можно констатировать, что наиболее сильными конкурентами РУПП «Брестская рыбная оптовая база» на данном этапе его деятельности являются:

• СП «Санта Бремор» ООО относительно фактора «качество – ассортимент – цена – имидж предприятия»;
• РУПП «Белрыба» относительно фактора «качество – ассортимент – цена – имидж предприятия»;
• РУПП «Рыбокомплекс» относительно фактора «услуги – цена – имидж предприятия».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие существенно проигрывает всем своим конкурентам по всем показателям.

Проведем  анализ внутренней среды РУПП «Брестская рыбная оптовая база».

Для этого  рассмотрим основные функциональные сферы  деятельности предприятия: организационную, кадровую, маркетинговую и финансовую (табл. 3.2).

 

Таблица 3.2  Анализ внутренней среды РУПП «Брестская рыбная оптовая база»

Функциональный срез		Характеристика
1		2
Организационный срез		На предприятии  используется вертикальное разделение труда. Цели и  задачи структурных подразделений предприятия и взаимосвязь их между собой определены положениями об отделах и приказом директора о распределении обязанностей. Должностные обязанности руководителей, специалистов и иных служащих закреплены должностными инструкциями. Виды выполняемых работ кадрами рабочих профессий в зависимости от квалификации работников установлены трудовыми обязанностями. Решения по стратегии  оптовой и розничной торговли принимают руководители высшего  звена: директор, главный бухгалтер, заведующий магазином. В управлении на предприятии не используются современные информационные и коммуникационные средства и системы.
Кадровый срез	Списочная  численность работников предприятия  по состоянию на 01.01.2007 составила  84 человек (в 2005 году среднесписочная численность работников составила 84 человека). Коллектив предприятия в основном мужской – 88%. Средний возраст работников – 51-58 лет.  Коэффициент выбытия и коэффициент текучести составляют 32,5%. На предприятии  применяется повременно-премиальная  и сдельно-повременная системы оплаты труда на основе должностных окладов и тарифной сетки. Со всеми работниками предприятия заключены контракты сроком на 1-5 лет. Контрактная система найма позволяет повысить дисциплину труда, положительно влияет на мотивацию работников к результативному труду. На РУПП «Брестская рыбная оптовая база» для оплаты труда  основных рабочих применяется сдельно-прогрессивной системе оплата труда, при которой в пределах установленной исходной нормы выработки оплата труда производится по прямым сдельным расценкам, а сверх нормы – по повышенным. Среди работающих на предприятии 8 человек имеют высшее образование, 2 – среднее специальное. В настоящее  время 2 человека учатся заочно в высших учебных заведениях. Стиль руководства  на предприятии можно охарактеризовать как авторитарный. В коллективе сформировался неблагоприятный морально-психологический климат.
Маркетинговый срез	В реализации рыбных товаров предприятиям и населению  по г.Бресту через предприятия отрасли  торговли на долю РУПП «Брестская рыбная оптовая база» по сведениям отдела продаж приходится более 3 % . Ассортимент реализуемых товаров составляет более 600 наименований. Предлагаемые  к реализации товары разнообразны по своему назначению, цене, ассортимент  каждой товарной группы представлен несколькими различными наименованиями, моделями, размерами и марками продукта. Предприятие обслуживает как население, так  и юридических лиц. Формирование  отпускной цены на предприятии предполагает, помимо цены поставщика, также торговую оптовую и  розничную надбавку – уровень ограничивается конкуренцией со стороны других фирм, НДС – 18% и налог с продаж (от 5 % на отечественные товары до 15% на импортные товары). На товары, которые предприятие импортирует цена формируется согласно Постановления № 183 согласно калькуляции. Средний уровень торговых надбавок составляет за 2006 год 19 %.
Финансовый срез	Основные  показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2006 гг. В 2006 году выручка  от реализации товара составила – 1994,0 млн.руб., затраты по производству и реализации – 1856,0 млн.руб., прибыль от реализации – 138 млн.руб. Операционные доходы за 2006 г. – доходы от участия в уставных фондах других организаций составили 16,5 млн. руб., Операционные расходы – 18,2 млн. руб..  Внереализационные операции: прибыль по курсовым разницам по переоценке обязательств и денежных средств, выраженных в иностранной валюте составила 1,4 млн.руб. На уплату налогов от прибыли было направлено средств в сумме 27,6 млн.руб., на финансирование капитальных вложений – 53,2 млн.руб.  Просроченная  кредиторская задолженность по состоянию  на 31.12.07 г 4,5 млн. руб., что сравнимо с чистыми активами на конец года – 4,7 млн.руб.

 

Можно сделать  вывод о том внутренняя среда  предприятия является довольно неблагоприятной.

Важнейшими  проблемами в деятельности предприятия являются:

• высокий уровень издержек при производстве и реализации продукции;
• низкий уровень качества продукции;
• низкий уровень управления предприятием;
• отсутствие эффективного маркетинга;
• высокий износ основных фондов;
• высокий уровень задолженности по кредитам, отсутствие собственных оборотных средств.

В случае продолжения  дальнейшей самостоятельной деятельности предприятие ожидает  постепенная и болезненная смерть. При этом могут пострадать как собственник, так и работники предприятия.

РУПП «Брестская рыбная оптовая база» как открытая система не способна приспосабливаться к неблагоприятным условиям внешней среды.

Определим сильные  стороны:

1. Наличие значительной производственной базы.
2. Хорошая репутация и месторасположение.
3. Наличие торговых и складских помещений.

Составим  список слабых сторон:

1. Отсутствие услуг по доставке (низкий уровень транспортного сервиса).
2. Высокий уровень цен.
3. Неудовлетворительное финансовое положение.
4. Нестабильность товарного ассортимента.
5. Отсутствие эффективного комплекса маркетинга.
6. Слабость организационной структуры управления.
7. Низкий уровень качества продукции в сравнении с конкурентами.
8. Отсутствие собственных оборотных средств.

 

2. Маркетинговый синтез

 

Рассмотрим  возможности, открываемые внешней средой для предприятия:

1. Выход на новые сегменты рынка.
2. Расширение ассортимента (производственной линии).
3. Ускорение роста рынка.
4. Появление новых товаров и технологий.

Составим матрицу возможностей.

 

Таблица 3.1 Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая
Средняя			3
Низкая		4,2	1

 

Составим список угроз  для предприятия.

1. Высокий уровень налогообложения.
2. Рост конкуренции на рынке.
3. Изменение потребностей покупателей.
4. Возрастание силы у поставщиков.
5. Неблагоприятные демографические изменения.

 

Составим матрицу угроз.

Таблица 3.2 Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжёлое состояние	«Лёгкие ушибы»
Высокая	3, 2	1	4
Средняя			5
Низкая

 

Целью SWOT-анализа  является выработка стратегии предприятия.

Проведем SWOT-анализ деятельности предприятия, руководствуясь оценкой организационного, кадрового, маркетингового и финансового срезов  деятельности РУПП «Брестская рыбная оптовая база», факторов макро – и микросреды предприятия (табл. 3.3).

 

Таблица 3.3  SWOT-анализ деятельности РУПП «Брестская рыбная оптовая база»

Возможности				Угрозы
Появление новых товаров и технологий		Расширяющийся спрос на предлагаемые товары		Рост конкуренции на рынке		Изменение потребностей покупателей
1	2		3		4		5
Сильные стороны	Используя собственную производственную базу попытаться создавать новые товары		Используя собственную производственную базу поддерживать спрос на товары предприятия		Снизить угрозы используя собственную производственную базу		Снизить угрозы используя собственную производственную базу
1. Наличие  значительной производственной базы
2. Хорошая  репутация и месторасположение	Используя хорошую репутацию и месторасположение увеличить товарооборот		Используя хорошую репутацию и месторасположение поддерживать спрос на товары		Хорошая репутация и месторасположение способствуют привлечению клиентов. Используя хорошую репутацию успешно конкурировать на рынке		При помощи хорошей репутации попытаться привлечь покупателей
Слабые  стороны	Появление новых  технологий способствует усилению конкуренции, что в условия предприятия способствует ухудшению финансового положения		Расширяющийся спрос на предлагаемые товары дает возможность улучшить финансовое положение предприятия		Появление новых конкурентов может ухудшить финансовое положение предприятия		Изменение потребностей покупателей может снизить товарооборот предприятия, что способствует ухудшению финансового положения
1. Неудовлетворительное финансовое положение
2. Неразвитость комплекса маркетинга	При помощи новых технологий создавать новые товары		Рост объема продаж даст возможность финансировать  развитие комплекса маркетинга		Неразвитость комплекса маркетинга не позволяет изучить рынок, что способствует усилению конкурентов. Развитие комплекса маркетинга		Неразвитость  комплекса маркетинга мешает минимизировать риски нестабильности законодательства Республики Беларусь Развитие маркетинговой службы предприятия