Франчайзинг - инструмекнт развития МСП

Позволяя франчайзи открывать  дополнительные торговые точки, франчайзер сможет расширить свою франшизную систему при относительно небольших затратах с точки зрения отбора, найма и обучения новых франчайзи.

Более двух третей всех франшизных систем, в которых существующим франчайзи  предоставляется право открывать  дополнительные торговые точки, работают по принципу взимания с них той  же франшизной платы и той же суммы роялти, что и с новых. При этом, когда уже работающие франчайзи приобретают дополнительные точки, франчайзер не несет дополнительных расходов, связанных с отбором новых франчайзи. Поэтому право расширения, предоставленное работающим франчайзи, как правило, обходится дешевле, чем оказание поддержки новым франчайзи.

Предоставление существующим франчайзи права открывать дополнительные точки позволяет минимизировать и проблемы «захвата территории», которые приводят к возникновению конфликта в системе. Франчайзи даже в случае отсутствия желания расширять торговую сеть, больше предпочитают владеть дополнительными точками продаж, чем допускать на рынок новых обладателей франшизы системы.

Более того, франчайзи часто  требуют от франчайзеров предоставления эксклюзивных территорий. Франчайзи оговаривают границы территории, в пределах которой франчайзер обязуется не открывать собственные торговые точки и не продавать такие точки другим франчайзи. По статистике около 70 процентов франчайзеров выделяют своим франчайзи эксклюзивные территории.

Эксклюзивность территории представляет еще большую ценность на ранних этапах становления системы, когда роль франчайзи в ее формировании является более значительной. Когда франчайзер начинает продавать новый продукт или услугу, о которых клиенты практически ничего не знают, усилия, прилагаемые франчайзи для достижения надлежащего уровня продаж, очень важны. Со временем, когда клиенты больше узнают о продукте, для поддержания и повышения уровня продаж более важными становятся действия франчайзера по предоставлению гарантий и продвижению бренда, в то время как усилия франчайзи и эксклюзивность территории, все еще оставаясь ценными, отходят на второй план.

Для предоставления франчайзи эксклюзивных территорий, весьма важно определить размер этих территорий.

Размер территории, на которую  франчайзер предоставляет франчайзи  эксклюзивные права, зависит от природы  конкретной отрасли.

Ресторан быстрого питания  может приносить довольно большую  прибыль, если он расположен на эксклюзивной территории, размером в несколько кварталов в районе с большой плотностью населения.

Компании, оказывающие услуги по уборке помещений, могут оперировать территориями в масштабах целого города.

Решение о размере эксклюзивной территории, которую франчайзер выделяет франчайзи, является весьма сложным, поскольку  существует не только риск сокращения прибыльности предприятий, но и риск возникновения конкурентов, сети которых, будут демонстрировать более  высокие показатели эффекта масштаба.

В зависимости от природы  товара или услуги подходящим критерием  для определения эксклюзивной территории могут стать границы географической области, число местных жителей, или уровень дохода.

При разработке региональных стратегий франчайзеры часто  используют комбинации из описанных  выше методов управления и расширения системы.

 

3.2 Развитие бизнеса  по системе франчайзинга на конкретном примере российской компании CorsoComo

 

Как уже говорилось, франчайзинг  давно стал основной экономической  моделью во многих развитых странах. Но и в России франчайзинг становится одним из самых значимых явлений в российском бизнесе последних лет. Если на заре отечественного предпринимательства еще высказывалось мнение о том, что франчайзинг – это что-то наносное, абсолютно не совместимое с российским менталитетом, то после первых успешных примеров реализации франчайзинговых программ, сомнения постепенно исчезали, и сегодня спрос на приобретение успешных франшиз многократно превысил их предложение.

Интерес к франчайзингу не удивителен: предприятия, действующие  на условиях франшизы, часто оказываются  в значительно лучших конкурентных условиях и быстрее достигают  положительных результатов, нежели те, кто придерживается классической схемы построения и развития бизнеса.

Интерес к франчайзингу сегодня  вышел из сферы оценок и предположений  и обрел вполне видимые очертания. Франчайзингом, как эффективным  средством развития бизнеса успешно  воспользовались многие зарубежные и российские компании. И одной  из таких компаний  начала своё развитие по системе франчайзинга компания CorsoComo (названная так в честь знаменитой итальянской улицы).

Потребители, ещё не знакомые с брендом CorsoComo, по ошибке могут неверно определить его гражданство. Название итальянское, и многие уверены, что сам бренд появился с берегов Римской Империи. Однако это не так. Он появился и обрёл популярность в России.

Относительно многих обувных  марок, CorsoComo довольно таки молодой бренд. Впервые обувь с его логотипом появилась на прилавках в 2004 году и довольно быстро привлекла внимание нестандартным дизайном и комфортными, пластичными материалами. Многие покупатели, впервые взяв с витрины обувь CorsoComo, были уже просто не в силах расстаться с ней – настолько мягкой и удобной она была. Тем более, к тому времени российские покупатели устали от китайского «кондового» ширпотреба из синтетических наполнителей и были готовы отдать большую сумму за удобство и долговечность.

 Итак, компания CorsoComo была основана в 2004 году, первый одноименный магазин был открыт в 2007, а первый магазин, открытый по системе франчайзинга – в 2008 году. Создатели бренда позиционируют продукцию CorsoComo как товар для современных, элегантных и уверенных в себе людей, ценящих изысканность и комфорт.

Тогда компания занималась дизайнерскими заказами для зарубежных экспортёров. Позднее они начали отшивать собственные модели. Дизайн-студия располагалась в Израиле, а производственный офис — в Китае. Это позволило GULLIVER позиционироваться в качестве международной корпорации, отмечает Пекаревский. В то время это было важно: доверие к иностранным маркам было гораздо выше, чем к российским.

Первый фирменный магазин  был открыт в Санкт-Петербурге в 1997 году. Выйти за пределы Петербурга компании помог кризис 1998 г. В августе, несмотря на трехкратное подорожание  доллара, GULLIVER на месяц заморозила цены в рублях. Вся одежда была буквально сметена с прилавков. «Мы потеряли какие-то деньги (GULLIVER вернулась на докризисные показатели только через год). Но взамен мы получили армию лояльных покупателей», — говорит Пекаревский.

После кризиса GULLIVER первой среди российских конкурентов решилась на открытие франчайзинговых магазинов. Благодаря франчайзингу GULLIVER несколько лет подряд удваивала обороты и число новых магазинов. Компания начала создавать свою фирменную розничную сеть по всей стране, в таких городах, как Томск, Мурманск, Волгоград, Барнаул, Екатеринбург, Санкт-Петербург и Москва. РФ и по сей день является её основным источником прибыли. Таким образом, она обеспечила возможность предпринимателям в регионах эффективно инвестировать средства в открытие фирменных магазинов GULLIVER и работать под развивающимся брендом с чётким описанием всех бизнес-процессов и стандартов. При этом GULLIVER не брала с партнеров роялти, рекламные сборы и паушальный взнос. В последующем, опыт GULLIVER по организации фирменной торговли был заимствован многими fashion-компаниями на территории России.

Развивалась GULLIVER очень стремительно, так в январе 2000 года компания имела уже 21 магазин. Далее количество магазинов по всей стране стало быстро увеличиваться. Сегодня торговая сеть компании насчитывает более 550 фирменных магазинов открытых в 14 странах мира и ежегодными темпами роста в 20%. Однако собственной розницы у нее по-прежнему мало: ей принадлежит только 8% от общего числа точек продаж. Bce остальное – франшиза.

Оборот корпорации за последние 5 лет вырос в 4,5 раза. Ежегодные темпы прироста оборота GULLIVER опережали среднерыночные показатели. Основные бизнес показатели можно увидеть на рис.3.4-3.5.

 

 

Рис. 3.4. Динамика роста числа магазинов GULLIVER

 

 

Рис. 3.5. Динамика роста оборотов корпорации GULLIVER

 

Несмотря на успешное и  довольно быстрое развитие был и  негативный опыт. В 2000 году компания столкнулась с финансовыми проблемами.

Первый столичный магазин  не пользовался спросом у привередливых  москвичей. Почти целый год в  него практически не заходили покупатели. Тогда компания начала своё преображение. Она изменила цветовую гамму, логотип и в шесть раз увеличила среднюю площадь магазинов.  Кроме того, с 2000 г. GULLIVER начала перепозиционироваться от одежды для всей семьи к одежде для людей, ведущих активный образ жизни. С тех пор ее основная целевая аудитория — молодые люди 18-30 лет — самый массовый сегмент спроса. При этом стоимость и качество одежды выросли.

Новый корпоративный стиль  GULLIVER был найден случайно, рассказывает Пекаревский. Московский партнер компании из-за финансовых проблем выкрасил стены в белый цвет вместо принятых в GULLIVER зеленых и кремовых оттенков. «Посмотрев на его новый магазин, мы поняли, что одежда лучше смотрится на светлом фоне», — вспоминает Пекаревский. GULLIVER  вышла из положения, путём поиска новых решений, чем доказала свою состоятельность.

Сегодня GULLIVER – международная вертикально интегрированная корпорация по производству и продажам повседневной одежды в среднем ценовом сегменте. Для справки, по данным RBK daily (Исследования рынка одежды 2009 г.) основная доля в структуре отечественного рынка одежды принадлежит продукции среднего ценового сегмента, который занимает порядка 55% всего объема рынка.

90% от общего количества  торговых точек GULLIVER открыты франчайзи. Это обеспечивает 95% прибыли компании. Развитие сети через франшизу позволяет компании минимизировать риски, связанные с открытием отдельных магазинов, более активно проникать в регионы, специфику которых знают местные франчайзи, а также концентрироваться на контроле производства и оптовых операциях.

В ассортимент GULLIVER входит одежда для женщин, мужчин, молодежи, детей в возрасте от 2 до 11 лет и младенцев.

Модельный ряд GULLIVER компании состоит из коллекций для офиса, учебы или вечеринок (FASHION), спортивных коллекций, базовых моделей (BASIC).

Каждый сезон выпускается  более 1800 новых моделей. Коллекции  никогда не повторятся.

Широкий размерный ряд  одежды, который начинается от самого маленького размера

у женщин - XXS и заканчивается  самым большим размером у мужчин - ХХL. Для детей

размерный ряд определяется возрастом.

Около 90% одежды группы BASIC и  более 70% товаров группы FASHION состоит  из натуральных тканей (в основном хлопок и шерсть). Из искусственных  волокон используется вискоза, модал, район, лайонел, а также волокна смешанного типа.

Яркие и радостные расцветки, которыми насыщены коллекции одежды GULLIVER, - оттенки природы, неба, воды; все краски сезонов года, которые подобраны в соответствии с последними мировыми тенденциями в дизайне одежды. В 2007 году Корпорация GULLIVER начала выпуск собственной косметики. Ассортимент меняется четыре раза в год. [24]

По оборотам компания GULLIVER уступает лишь ростовской «Глории Джинс» и итальянской марки «Benetton». Основатели GULLIVER объясняют свой успех тем, что все важные решения принимали сами и их компания не похожа на других. Хотя многие уже называют ее «русским Benetton» » за массовую направленность бренда и «швейным Макдональдс» за политику быстрого роста.

На российском рынке  основным конкурентом из нижнего ценового сегмента выступает “Глория Джинс”. С прошлого года она расширяет  свой ассортимент и стремительно развивает фирменную сеть.

Торговая сеть составляет 320 магазинов, большинство из которых  франчайзинговые. «Глория» не только не требует роялти и других платежей с партнеров, но и выдает им товарные кредиты и оплачивает торговое оборудование. Владимир Мельников, владелец «Глории  Джинс» считает, что привлечь  покупателей  сейчас может компания, которая часто  меняет коллекции. «Глория» сейчас делает 10 коллекций в год, в каждой —  от 500 до 600 моделей.

В 2011 году компания планирует  грандиозный проект по закрытию всех магазинов площадью менее 300 кв. м  — это около 50-60 точек продаж из существующих у компании 320, а в 2012 г. откажется от магазинов площадью менее 500 кв. м, рассказал «Ведомостям» основной владелец корпорации Владимир Мельников. Жертвой новой стратегии  в 2010 г. уже стали 50 магазинов площадью менее 200 кв. м.

Взамен закрытых магазинов  компания открывает более крупные. Если сейчас общая площадь магазинов «Глории» 105 000 кв. м, то уже к концу 2011 г. она должна превысить 155 000 кв. м, продолжает он. «Глория джинс» решила с 2012 г. развивать розницу в двух форматах: в городах с населением до 500 000 человек будут открываться магазины площадью 500-700 кв. м, а в мегаполисах с населением более 1 млн человек — площадью от 1000 кв. м. Первый такой магазин к концу 2011 г. появится в одном из московских комплексов «Мега», обещает Мельников. [21] 

Также конкуренцию GULLIVER составляют такие компании, как: «Август» (OGGI); текстильный холдинг «Русский трикотаж» (марка «Твое») обладающий производственным циклом, полностью отшивающий все коллекции на собственных мощностях и рискнувший вывести русский брэнд.; питерская фабрика «Первомайская заря»; «HOUSE», Вещь!, Zarina и другие. А в чуть более высоком ценовом сегменте с GULLIVER  готовы конкурировать более 100 иностранных и отечественных торговых марок.